Мотивация и стимулирование персонала

    Используются  следующие мотивационные методы:

• использование денег для вознаграждения и стимула;
• наложение взысканий;
• развитие сопричастности;
• мотивирование через саму работу;
• вознаграждение и признание достижений;
• упражнение в руководстве;
• поощрение и вознаграждение групповой работы;
• обучение и развитие сотрудников;
• ограничение, лимитирование отрицательных факторов.

    Деньги  в качестве зарплаты или других форм вознаграждения – очевидная форма  награды. Сомнение Херцберга в эффективности  денег как средства мотивации  заключается в том, что повышение зарплаты не приводит автоматически к повышению эффективности и производительности труда, хотя недостаток денег или задержка выплаты зарплаты однозначно приводит к росту недовольства, напряженности и снижению производительности труда. Но следует учитывать, что деньги являются средством достижения различных целей, прямо или непрямо связаны с удовлетворением многих потребностей.

    Например, в иерархии Маслоу деньги удовлетворяют  основные потребности выживания  и безопасности, они могут удовлетворять  и потребность в самоуважении, в престиже и статусе, а также  желания вещемании и алчности. Исследования показали, что деньги наиболее привлекательны для определенной группы сотрудников (25%) – молодых, напористых, мобильных профессионалов, по сравнению  с другими группами лиц, которые  предпочитают престиж и статус (19%) или удобства безопасной жизни и  общения с приятелями (18%). Ясно, что  все люди нуждаются в деньгах, и требуется им платить необходимую  сумму для привлечения и: удержания  в организации. Единственным исключением, выступают немногочисленные ситуации, когда внутренняя привязанность  к работе превалирует над финансовыми  соображениями. Деньги могут вызывать положительную мотивацию при  определенных, условиях, но Херцберг прав, что неизменная систематическая  плата может и демотивировать. Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор и избегать их воздействия как демотиватора, следует:  

• платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания  специалистов;
• давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для компании на основах справедливости;
• связать плату с качеством исполнения или результатом, чтобы награда была соизмерима с усилиями работника;
• работник уверен, что его усилия будут поощрены соответствующе» наградой.

 Зарплата – это не единственная форма поощрения, возможны самые разнообразные поощрения. Например, в преуспевающих западных фирмах применяются следующие поощрения:

• хорошим работникам, как правило, каждые полгода увеличивается заработная плата;
• премия за выслугу дет через 5, 10 и более лет;
• оплаченное приглашение на 2 обеда или ужина в первоклассном ресторане, которое фирма выдает сотруднику, если он за целый год ни разу не брал больничного;
• принятие отделом кадров на себя личных забот и проблем сотрудников. Это, например, банковские кредиты, которые не удалось возвратить, другие долги, различные проблемы с детьми, помощь при болезни и других проблемах, - в этих случаях фирма бесплатно предоставляет юридическую помощь;
• выдается оплаченный чек на полное медицинское обследование в лучших медицинских учреждениях CIHAL;
• страхование жизни и здоровья;
• субсидируемый предприятием кафетерий;
• ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение детей в школах;
• организация детских учреждений;
• организация коллективных гаражей;
• повышение в должности без изменения заработной платы;
• предоставление права бесплатно пользоваться автомобилем фирмы;
• оплата расходов на бензин и ремонт личного автомобиля.

    Видный  английский психолог Дж. Браун утверждает, что отсутствие информации о результатах  собственной работы часто становится причиной инфантильности. Рядом исследований подтверждено, что информирование исполнителя  о результатах его труда повысило эти результаты на 12-15 %. Большинство  людей хотят звать, каких результатов  они достирают своей работой. Каждая благодарность, награда, денежная премия и тому подобное действует  тем эффективнее, чем меньший  отрезок времени отделяет заслуживающий  награждение поступок от полуденного  поощрения. Менеджер должен уметь выразить свою признательность работнику  именно тогда, когда он ее заслужил. Это следует сделать сразу, чтобы  вызванные у работника приятные эмоции ассоциировались с качественным и своевременным выполнением  работы.

    Мотивация не есть только вопрос раздачи наград. Людям требуется знать, что их ожидает в случае некомпетентного  или недобросовестного выполнения своих служебных обязанностей, какие  взыскания могут быть на них наложены за то или иное нарушение. Метод взысканий, если они наложены справедливо и  не являлись неожиданностью для сотрудника, мотивирует его к улучшению своей  работы.

    Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса к работе, чувства  удовлетворения от процесса работы от возможности проявить свои способности, собственные силы при принятии решений  и выполнении производственных задач.

    Поощрение достижений сотрудников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности, если это поощрение разнообразно: сама система зарплаты устроена так, что связывает награду с достижениями, а также требуется поощрение  людей через повышение их ответственности  и самостоятельности (внутренняя награда) и создание возможности повышения  статуса, продвижения в карьере (внешняя  награда). Поощрения мотивируют лишь тогда, когда они заслужены и  человек сознает это. И они  обесцениваются, если раздаются и  получаются, незаслуженно «налево и  направо».

    Упражнение  в руководстве, применение руководства  как ключевого фактора мотивации  позволяет, улучшать эффективность  деятельности персонала, ибо умелое, руководство способствует развитию сопричастности и идентификации, прояснению ролей и целей, развитию группового духа. Большое значение имеет личность и стиль управления руководителя. Руководитель должен иметь в виду две цели: снизить уровень неудовлетворенности подчиненных, улучшив положение с регуляторами мотивации, и увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы (которые реально увеличивают выделение энергии у подчиненных).

    В общем виде выделяют следующие методы стимулирования результативности труда:

• экономические методы (денежные поощрения либо наказания в виде лишения премий, штрафов);
• целевой метод (постановка перед подчиненным конкретных и ясных трудовых целей повышает его активность);
• метод расширения и обогащения работ;
• метод соучастия или привлечения работников (работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активность и удовлетворенность работой). Результативность работы подчиненных зависит также от психологического климата в трудовом коллективе и стиля управления применяемого руководителем.

    Основным  фактором повышения продуктивности является научно-технический прогресс. Его реализация в значительной, степени  зависит от разработки систем и методов  управления, обеспечивающих стремление людей к нововведениям, к рационализаторским предложениям по улучшению продукции  технологии и условий труда. Чем  выше инициатива и творческая активность сотрудников, тем выше конкурентоспособность  и эффективность фирмы.

    Таким образом, стало ясно, что отсутствие мотивационных моделей на наших  предприятиях будет снижать эффективность  действующих систем управления и  социально-экономическую деятельность трудовых коллективов. Очевидно, что  зарплата – это далеко не единственная форма поощрения, возможны и другие самые разнообразные поощрения. Вместе с тем становится ясным, что  мотивационные модели могут приводить  как к положительным, так и  отрицательным социально-экономическим последствиям.

    Рассмотрев  основной теоретический материал по мотивации и стимулированию персонала, возникает потребность изучить  особенности стимулирующих программ российских предприятий и проанализировать основные факторы, повышающие трудовую мотивацию сотрудников. Именно этим проблемам посвящен следующий раздел курсовой работы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       2.4. Управление стимулированием  и мотивацией труда персонала. 

    Разумеется, что мотивационные и стимулирующие мероприятия, проводимые в Российской Федерации и за рубежом во многом различаются.

    Отличительные особенности систем мотивации предприятий  России от систем мотивации предприятий  других стран весьма существенны  по многим параметрам. Но, прежде всего:

    Первой отличительной особенностью развития систем мотивации является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий России длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна – единственная мотивационная модель «кнута и пряника», которая и сегодня не утратила своего применения.

    Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).

    Третья отличительная особенность состояла в том, что мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

    Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и не заинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.

    Неэффективность функционирования действующих систем оценки можно подкрепить результатами ранее проведенного исследования на российских предприятиях. Достаточно сказать, что только 38,4% опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3% - учитывают частично, 11,3% - не учитывают.

    Пятая отличительная особенность состояла в том, что мотивационные модели, действующие в России, полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.

    Шестая отличительная особенность мотивационных систем России состояла в том, что социальное стимулирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных сооружений).

    Созданные коллективным трудом социальные блага  предоставлялись в первую очередь  рабочим и только затем инженерно-управленческому  персоналу, так как главной производительной силой считался рабочий, а не работники  интеллектуального труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудился малопроизводительно, нарушал правила  внутреннего распорядка, но отличался  плохим здоровьем, ему в первую очередь  предоставлялись социальные блага.