Мотивация и результативность в организации

Менеджеры, которые пытаются разработать программу  «обогащения работы», должны помнить  шесть условий, необходимых для  успеха их деятельности:

1) Люди  должны регулярно узнавать о  позитивных и негативных результатах  своей работы.

2) Они  должны сами составлять расписание  своей работы.

3) Им  нужно предоставить возможность  психологического роста.

4) Они  должны нести определённую материальную  ответственность.

5) У них  должна быть возможность открытого  и приятного общения с начальством  на всех уровнях управления.

6) Они  должны отчитываться за производительность  на участке, который они контролируют.

 

2.1.3 Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда

 

В своей  теории Дэвид Мак Клелланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трёх потребностей высшего уровня: потребность во власти, в успехе и в принадлежности. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней  управления.

Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей А. Маслоу где - то между уважением  и самовыражением. Человек, ориентированный  на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах  своей работы, хочет нести ответственность  за решение каких - либо проблем и  имеет тенденцию к постановке реальных целей. Кроме этого, он обладает серьёзными навыками в плане организации  и планирования.

Менеджеры, которые стремятся понять, управлять  и создать мотивационную среду  для подчинённых с ярко выраженной потребностью в успехе, должны знать, что последние получают удовлетворение в основном от самого процесса работы, от начала и до завершения, и в  меньшей степени - от награды, которую  получают за хорошо выполненную работу.

Потребность во власти также находится между  потребностями в уважении и самовыражении  Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека оказывать  влияние на других людей. Мак Клелланд рассматривал эту потребность как  позитивную и тесно связывал её с  желанием добиться руководящей должности. Он утверждал, что существует несколько  стадий в развитии представления  человека о власти и, что менеджеров можно убедить отказаться от мысли, что человек не должен пытаться оказывать  влияния на других. Наоборот, эффективный  лидер и менеджер должен быть самоотверженным  альтруистом, преданным целям организации и старающимся привить чувство преданности организации своим подчинённым. То, что Мак Клелланд называл потребностью в принадлежности, очень похоже на то, о чём говорил Маслоу. Эта потребность отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха в работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны. Хотя все члены любой организации, в какой - то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности, Мак Клелланд использовал результаты своего исследования для определения трёх характерных типов менеджеров:

1) Так  называемые институционные менеджеры,  которые испытывают большую потребность  во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем  самоконтроля.

2) Менеджеры,  у которых потребность во власти  сильнее, чем потребность в  принадлежности, но которые более  открыты и социально активны,  чем институционные менеджеры.

3) Менеджеры,  у которых потребность в принадлежности  сильнее потребности во власти  и которые также открыты и  социально активны.

Работа  Дэвида Мак Клелланда показала, что  потребность в успехе можно развить  в человеке, и в результате получить более эффективную работу. Менеджеры  должны ставить для себя и для  своих подчинённых трудные, но достижимые цели и задачи. Кроме этого, следует  помнить, что люди, ориентированные  на успех, чаще всего этого и добиваются, однако организация может извлечь  выгоду из комбинации всех трёх типов  менеджеров, описанных Мак Клелландом.

 

 

2.2 Процессуальные теории мотивации

2.2.1Теория ожидания В. Врума

 

 

Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию, как процесс управления выбором. Такое определение мотивации  впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся  в состоянии мотивации. Таким  образом, согласно Вруму, для того, чтобы  быть успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что направление  их усилий на достижение целей организации  приведёт к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в  трёх областях:

1) Ожидания  в отношении «затраты труда  - результатов» - это соотношение  между затраченными усилиями  и полученными результатами. Чем  сильнее ожидание, что усилия  приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что  этот человек качественно выполнит  поставленную перед ним задачу.

2) Ожидания  в отношении «результатов - вознаграждений»  - эти ожидания определённого  вознаграждения или поощрения  в ответ на достигнутые результаты. При определении того, насколько  рабочий уверен в том, что  менеджер выплатит ему вознаграждение, важную роль играют несколько  факторов.

Во - первых, уверенность возрастает, если обещания менеджера ясны и определённы.

Во - вторых, уверенность возрастает, если рабочий  знает, что менеджер действительно  обладает полномочиями по обеспечению  желаемого вознаграждения.

3) Третий  фактор, определяющий мотивацию  в теории ожидания - ценность полученного  поощрения или вознаграждения.

Самая «популярная» проблема, возникающая по поводу ценности вознаграждения, заключается в том, что люди редко уделяют достаточно времени и внимания тщательной оценке своих потребностей. Более того, так как за деньги можно купить множество вещей, которые способны удовлетворить самые разные потребности, подчинённые очень часто входят в заблуждение и начинают верить, что деньги - это самое лучшее вознаграждение. Такие идеи приводят к разочарованию и неудовлетворению. Служащие, которые пытаются получить удовлетворение от работы только с помощью денег, часто страдают от недостатка самоуважения, чувства невостребованности своего интеллекта, навыков и способностей.

Маслоу  использовал термин «доминирование»  для определения общего уровня потребностей, удовлетворение которых будет руководить действиями людей. Но как менеджеру  определить, какое из многочисленных вознаграждений является на данный момент средством удовлетворения потребностей того или иного подчинённого? Чтобы  ответить на этот вопрос, Врум использует термин «валентность» для определения  силы предпочтения того или иного  вознаграждения.

По Вруму, валентность - это мера ценности или  приоритетности. Валентность вознаграждения измеряется от высоко положительной (1.00) до строго отрицательной (- 1.00). Хотя понятие  валентности является довольно абстрактным, оно позволяет людям сравнивать свои запросы. На основе общих теоретических  предпосылок Врумом была построена  модель теории ожидания. Мотивация  человека направлена на комбинацию ожиданий, ценного и валентного вознаграждения, которая обеспечит наилучшее  удовлетворение потребностей.

Теория  ожидания Врума предлагает несколько  советов по улучшению действий менеджеров:

Процесс сравнения потребностей подчинённых  с вознаграждениями, получаемыми  ими от организации, должен быть систематическим.

Подчинённым часто требуется помощь, чтобы  осознать связь между затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграждением  и удовлетворением потребностей. Их уверенность растёт, если они  видят, что менеджер уделяет большое внимание этой взаимосвязи и поощряет своих подчинённых придерживаться конкретного курса действий.

Так как  для разных людей приоритетными  являются самые разнообразные потребности  и, следовательно, ценность вознаграждения, полученного от организации, для  всех неодинакова, менеджер может усилить  мотивационный потенциал вознаграждений, если поймёт, какие стимулы наиболее эффективны для каждого подчинённого.

Менеджеры должны усилить мотивационный потенциал  самой работы, которую они предлагают своим подчинённым. Кроме этого, они должны постоянно демонстрировать  свои способности, как менеджеров, давать значимые вознаграждения, когда цели организации достигнуты.

 

2.2.2 Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера

 

Комплексная процессуальная теория мотивации, известная  как модель Портера - Лоулера, построена  на основных элементах теории ожидания и теории справедливости. Двое исследователей Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали  модель, включив в неё пять переменных величин:

-затраченные усилия

-восприятие

-полученные результаты

-вознаграждение

-уровень удовлетворённости

Содержание  модели Портера - Лоулера сводится к  следующему: чтобы достичь определённых результатов и получить вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие  от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения.

Значительное  влияние на результаты оказывает  осознание человеком своей роли в процессе труда. Так же, как и  в теории постановки целей, вознаграждения могут быть внутренними (чувство  удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоутверждения), и внешними (повышение оплаты труда, премия, благодарность руководителя, продвижение по службе).

Восприятие  вознаграждения определяет уровень  удовлетворённости, который, в свою очередь, будет влиять на поведение  человека в будущем.

Портер  и Лоулер, на основе анализа предложенной модели, сделали вывод о том, что  результативный труд ведёт к удовлетворению. Это заключение ранних теорий человеческих отношений, на которых стояли представители  ранних теорий человеческих отношений, которые считали, что удовлетворённые  работники дают лучшие результаты.

Заслуга Портера и Лоулера заключается  в том, что их теория внесла основной вклад в понимание мотивации

 

2.2.3 Теория мотивации Л.С. Выгодского

 

Среди отечественных  учёных наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский  и его ученики А.Н. Леонтьев и  Б.Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали.

Теория  Выгодского утверждает, что в психике  человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые  и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются  параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью  средств другого невозможно.

Например, если в определённый момент времени  человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путём. «Не хлебом единым жив человек». Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

Исходя  из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что  человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и  самоорганизации. Соответственно, и  потребности должны быть реализованы  на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются  параллельно и совокупно и  управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и  нематериальное стимулирование.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3.Методы мотивации и их применение

Существуют  три основных метода мотивации (табл.1)

Материальная	Нематериальная	Самомотивация
прямая	косвенная	Повышение привлекательности труда  в данной организации за счет:   возможности карьерного роста   получения права совещательного голоса при принятии решений руководством   повышения квалификации   организации гибкого графика  работы
повременная/сдельная оплата труда   премирование трудовых достижений   участие в доходах компании   оплата обучения	предоставление льгот для приобретения (оплаты) жилья   льготы на проезд в транспорте   организация питания на предприятии

 

 

 

3.1 Материальная мотивация

 

Деньги  как мера стоимости и эквивалент труда являются универсальным инструментом для премирования. Надо помнить, что  в вопросе материальной мотивации  определяющим будет не мнение работодателя о том, насколько выплачиваемое  вознаграждение соответствует труду  работника, а как раз именно человек сам решает, насколько же зарплата адекватна его труду. Даже некоторые профессионалы вследствие низкой самооценки работают за меньшие деньги, чем могли бы. И, наоборот, очень часто бонусы, которые получаются без особых усилий, сотрудниками воспринимаются как должное. Когда заходит речь о том, что ради премии надо будет дополнительно постараться, то это рождает бурю эмоций. Если бонусы долгое время остаются на одном и том же уровне, то активность персонала постепенно угасает. В вопросе материальной мотивации важно вести грамотную политику.