Мотивация и результативность в организации

 

 

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие  ситуации, которые бы позволили людям  чувствовать, что они могут удовлетворить  свои потребности посредством определенного  типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Во всех случаях  знание истинных мотивов поведения  работника поможет избежать потери хорошего специалиста, предупредить возможный  конфликт в коллективе.

 

Вознаграждение (стимулирование)

Вознаграждение  служит для побуждения людей к  эффективной деятельности. В совокупности с понятием мотивация термин «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем  просто деньги или удовольствия, с  которыми чаще всего это слово  ассоциируется. Вознаграждение - это  все, что работник считает ценным для себя(7). Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценностей. Например, для цивилизованных людей кейс, полный денежных купюр, будет считаться ценным вознаграждением, тогда как для членов какого-нибудь африканского племени, ведущего отшельнический образ жизни, он будет представлять какой-либо интерес разве что сам по себе, то есть пустой, а денежные купюры будут любопытными картинками, которые к тому же послужат хорошим средством для розжига огня.

Вознаграждения  можно классифицировать как внутренние и внешние. Любой руководитель имеет  дело с этими двумя главными типами вознаграждений.

Внутреннее  вознаграждение дает сама работа. Это  может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой  работы, самоуважения. Дружба между  членами одного трудового коллектива и просто общение с коллегами, возникающие в процессе работы, также  рассматриваются как внутренние вознаграждения. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий  работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение - это такой тип  поощрения, который чаще всего приходит на ум, если слышится слово «вознаграждение». Оно возникает не от самой работы, а дается организацией. С мотивационной  точки зрения его можно определить как стимулирование труда.

Стимулирование  является ориентацией на фактическую  структуру ценностных устремлений  и интересов работника, на более  полную реализацию имеющегося трудового  потенциала.

Мотивация и стимулирование, по сути, олицетворяют собой стратегию и тактику  в военном искусстве. Мотивация, или мотивационная политика, - это  стратегическая линия, направленная на достижение глобальных целей, стоящих  перед работником, и сочетающаяся с целями предприятия. Например, работник хочет сделать деловую карьеру  или расширить свои профессиональные знания, пройдя обучение за счет организации, в которой он работает, способствуя  при этом своими знаниями и навыками ее развитию.

Стимулирование, с точки зрения руководства, является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей  определенные мотивы работника (в большинстве  случаев материальные) и позволяющей  ему более эффективно трудиться.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего  положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют  друг друга.

Для примера  рассмотрим следующую ситуацию.

Существуют  два производственных предприятия  с вредными условиями труда. На одном  предприятии проводятся мероприятия  по охране труда: улучшаются вентиляция и освещение на рабочих местах, установлены технологические перерывы в работе, раз в месяц проводятся профилактические медицинские осмотры  работников и оценка рабочих мест. Такие мероприятия способствуют улучшению условий труда и  относятся к мотивационной политике, так как они направлены на изменение  существующего положения вещей  в лучшую сторону.

На другом предприятии такие мероприятия  не проводятся, но работники получают надбавку к зарплате за вредные условия  труда, достигающую 25% оклада работника, бесплатное лечебное питание (молоко), бесплатные путевки в санаторий-профилакторий. Такие мероприятия лишь закрепляют существующее положение вещей, удерживая  работника на рабочем месте путем  материальных компенсаций, являясь  элементами политики стимулирования персонала.

Однако  и на том, и на другом предприятии  наблюдается высокая текучесть  кадров. Почему так происходит? Это  связано с тем, что проводимые на обоих предприятиях мероприятия  являются элементами либо мотивационной, либо стимулирующей политики руководства  и не дополняют друг друга. А при  решении проблем улучшения эффективности  труда персонала необходим комплексный  подход.

 

Глава 2. Теории мотивации

 

Существует  два подхода к изучению теории мотивации. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны  мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые  и являются основным мотивом их поведения, а, следовательно, и деятельности. К  сторонникам такого подхода можно  отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и  Дэвида Мак Клелланда. К сторонникам  процессуальной теории, исходящей из поведения людей с учетом их восприятия и познания, можно отнести Виктора Врума, Л. Портера - Э. Лоулера, Л.С. Выгодского.

 

2.1 Содержательные теории мотивации.

2.1.1Теория мотивации по А. Маслоу

 

Первая  из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность её сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Её сторонники, в том числе и  Абрахам Маслоу, считали, что предметом  психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения  лежат потребности человека, которые  можно разделить на пять групп:

1) Физиологические  потребности. 

Состоят из основных, первичных потребностей человека, иногда даже неосознанных. Иногда, в работах современных исследователей их называют биологическими потребностями. Применительно к рабочей среде, это потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах. Благоприятных рабочих  условиях, освещении, отоплении, вентиляции.

2) Потребности  в безопасности и уверенности  в будущем. 

Как только физиологические потребности удовлетворены, на передний план выходит потребность  в безопасности. Эти потребности  отражают желание сохранить уже  полученные награды и положение, и защитить себя от опасности, вреда, угроз, травм, потерь или лишений. В  организациях эти потребности имеют  форму борьбы служащих за безопасность работы, введения системы старшинства, организацию профсоюзов, безопасные условия работы, дополнительные льготы, страховку и выходное пособие.

3) Социальные  потребности.

Когда достигнуто удовлетворение физиологических потребностей и потребностей в безопасности, внимание человека перемещается на потребность  в дружбе, любви и принадлежности. Люди испытывают желание нравиться  другим и хотят удовлетворить  свои социальные потребности в работе. Это происходит путём вхождения  в формальные и неформальные рабочие  группы, путём сотрудничества с другими  рабочими и принятия участия в  разнообразной совместной деятельности.

4) Потребности  в уважении.

Эти потребности  могут принимать две различные  формы. Первая - это потребность в  самоуважении, т. е. удовлетворение самим  собой. Самоуважение тесно связано  с чувством достижения цели, компетентности, знаний, зрелости и зависимости. Вторая форма - потребность в уважении других людей. Эта потребность связана  с репутацией, общественным признанием, статусом внутри группы. В любой  организации награды, которые могут  удовлетворить потребность в  уважении, включают в себя почётные звания, другие формы признания, похвалы, дополнительные обязательства и  продвижение по службе.

5) Потребности  в самореализации и в самовыражении.

Когда удовлетворены  потребности четырёх нижних уровней, человек фокусирует своё внимание на удовлетворении потребности в самореализации. Пытаясь этого достичь, люди стараются  реализовать свой потенциал, увеличить  свои способности и быть «лучшими». Такая потребность в самовыражении является самой высокой из всех человеческих потребностей.

Первые  две группы потребностей первичные, а следующие - вторичные.

Согласно  теории А. Маслоу все эти потребности  можно расположить в строгой  иерархической последовательности в виде пирамиды, в которой лежат  первичные потребности, а вершиной являются вторичные. Кроме этого, стоит  учесть, что потребности низших уровней  формируют тот фундамент, на котором  строятся потребности высших уровней. Только в том случае, если потребности  низшего уровня остаются удовлетворёнными, у менеджера есть шанс добиться успеха, мотивируя рабочих через удовлетворение потребностей более высокого уровня.

Очень важное значение имеет идея достаточности. Человек никогда не испытывает чувства  полного удовлетворения своих потребностей. Большинство людей хотят ещё  больше денег, безопасности, друзей, уважения и самоуверенности, независимо от того, сколько они уже всего добились. Таким образом, человек двигается  вверх по иерархии не в случае, когда  его потребности полностью удовлетворены, а когда они достаточно удовлетворены.

При применении теории мотивации по А. Маслоу большая  роль отводится интуиции, что и  является лучшим объяснением её популярности. Однако, с точки зрения конкретных действий руководства, подход А. Маслоу имеет ряд трудностей. Прежде всего, большинство из нас в одно и  тоже время могут находиться на нескольких уровнях иерархии потребностей. Также  крайне трудно определить уровень потребностей, удовлетворением которых можно  мотивировать человека в настоящий  момент. Сложность также возникает  при измерении потребности человека. Большинство из нас испытывают большие  сложности в определении своих  собственных потребностей и при  расстановке приоритетов. Менеджер же, который должен создать мотивационную  среду для многих своих подчинённых, сталкивается со сложнейшей задачей.

 

      2.1.2 Теория мотивации Фредерика Герцберга

 

Теория  Герцберга была введена в результате исследования, в которое было вовлечено двести инженеров и бухгалтеров. Всем им было задано два вопроса: «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?» и «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно плохо?».

Герцберг  обнаружил в ответах две ясно различные группы потребностей.

Первую  он назвал гигиеническими факторами  или поддерживающими. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворение от работы. Эти гигиенические факторы включают в себя политику компании и администрации, отношения с начальством, условия  работы, размер заработной платы, отношения  с коллегами, личная жизнь, статус и  безопасность.

Эти факторы  имеют ценность только в том случае, если после завершения работы служащий получает ещё и дополнительную награду.

Вторую  группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие  условия работы, при наличии которых  достигается высокий уровень  мотивации служащих и удовлетворение от работы. При отсутствии этих условий  невозможно получить ни эффективной  мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности  для личного роста.

Итак, в  работах Герцберга приводятся доказательства того, что существует два совершенно различных типа факторов, которые  могут вызвать желаемое целенаправленное поведение:

1) Гигиенические  факторы, в лучшем случае, могут  вызвать всего лишь удовлетворительный  уровень мотивации.

2) Мотиваторы  же могут быть использованы  для стимулирования более высокого  уровня мотивации, если гигиенические  потребности, в свою очередь,  в достаточной мере удовлетворены.

Основное  значение двухфакторной теории заключается  в том, что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И  наоборот, менеджеры не должны тратить  время и средства, предлагая своим  служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены  гигиенические потребности. Наверное, наиболее удивительным и неожиданным  открытием, полученным в результате проведённых Герцбергом исследований, стал тот факт, что деньги однозначно были отнесены к разряду гигиенических  факторов, а отнюдь не мотиваторов. Деньги имеют важное значение для  большинства служащих, как из - за покупательной способности, так  и из - за статуса, который имеет  их владелец. Однако менеджеры оказывают  себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как совершенное средство для  удовлетворения всех потребностей, которые  могут возникнуть у служащих.