Мотивация и её роль в управлении организацией

Прерванные, не доведенные до конца задачи запоминаются лучше  завершенных потому, что прерванной задаче помогает запоминаться «мотивационное напряжение». Получив задачу, человек стремится ее решить. Отсутствие возможности закончить начатое порождает неудовлетворенность. И даже не работая непосредственно над этой задачей, человек продолжает помнить ее условия и ход предполагаемого решения.

Есть особенность работы эффекта, связанная с мотивацией к выполнению действия. Эффект сильнее  всего действует, когда внимание к действию низкое. Незавершенность  фактически пишется в подсознание. А когда внимание к действию позитивно-высокое  — запоминается победа — завершенное  действие с результатом. Если же внимание высокое, но сопровождается негативом, — запомнится только негатив, независимо от завершенности действия.

Варианты применения

Домашние задания. Этот эффект можно использовать в практике обучения персонала, особенно в условиях низкой мотивации сотрудников к выполнению определенных заданий. По завершению каждого  модуля обучения участникам обычно дается домашняя работа. Чтобы повысить процент  выполнения заданий и степень  заинтересованности в нем обучающихся, стоит рассмотреть первые шаги решения  в группе, но не решать до конца. Таким  образом, участники успеют заинтересоваться, и незавершенность действия заставит их вернуться к заданию самостоятельно.

Вовлечение участников. В  условиях низкой мотивации эффект Зейгарник  работает на повышение заинтересованности. В тех случаях, когда действия выполняются изначально с очень  сильной личной мотивацией, лучше  довести их до логичного завершения. Человеку свойственно лучше помнить  свои успехи, чем поражения. А эффект незавершенного действия, которое выполнялось  с большим желанием, оставит неприятный оттенок вторжения в логично  развивающийся успех. И человек  постарается его просто-напросто забыть. Поэтому, проводя групповые  занятия, стоит обращать внимания на равномерность вовлечения участников в процесс. Активные участники группы запомнят те задания, которые у них  получилось выполнить, и не обратят  внимания на задания, которые выполнялись  коллективом без их лидерства. Дабы не допускать такие прецеденты, лучше  чередовать легкие задания со сложными и менять составы групп.

Чередование активностей. Незавершенные  действия запоминаются чаще, сильнее  и лучше при условии низкой мотивации человека. Если нужно обучать  сотрудников большим объемам  достаточно скучного материала, эффект Зейгарник будет особенно полезен. Стоит разбить материал на части  и перевести его в конкретные задачи, которые не возможно выполнить за один раз — «одним махом». Продолжительность во времени и чередование активностей создаст эффект сериала, когда неинтересный сюжет приковывает к себе внимание и надолго остается в памяти.

Эмоциональный контроль. Эффект Зейгарник не работает, если занятия  сопровождались большой эмоциональной  напряженностью. Негативный оттенок  мотивации и конфликты в группе отрицательно влияют на процесс обучения. Важно не доводить до точки кипения  и вовремя вмешиваться в процесс  работы над заданием. Иначе в памяти сотрудников останутся одни эмоции без привязки к конкретным действиям. Этот момент стоит учитывать при  выборе тренера, коуча и других модераторов обучения. Именно от взаимодействия этих специалистов с сотрудниками зависит успех всех мероприятий. Если возникают конфликты и непонимание — стоит оперативно реагировать на происходящее. А лучше изначально выбирать ярких и эмоциональных личностей, которые могут адаптироваться к аудитории.

Но не стоит увлекаться использованием незавершенных действий. Кусочки неудовлетворенных желаний  могут «забивать» сознание человека и мешать выполнять простейшие задания. В практике тайм — менеджмента  для логичного распределения  заданий советуют незавершенные  действия разбивать на подзадачи. Таким  образом, сотрудник может получать удовольствие от выполнения небольших  частей задачи и запоминать весь процесс  в его целостности за счет крепкой  связи подзадач между собой.

Вывод: Эффект Зейгарник — это маленький ключик, которым очень важно вовремя открыть нужную дверь. Из статьи ясно, что не стоит подвергать психику сотрудников различным экспериментам. Важно знать принципы работы мозга и учитывать их при создании учебных программ.

Статья № 6 «Мотивация сотрудников: эффективные вопросы»

Немногие сотрудники идут на работу с радостью и позитивным настроем — большинство не любит  свою работу и считает ее лишь источником дохода. А отсутствие интереса, очевидно, мешает добиваться высоких результатов. Можно ли включить самомотивацию сотрудников, чтобы они эффективно трудились?

Вызвать интерес к работе можно, если не просто стимулировать  работника кнутом и пряником, а  бросить вызов его мозгу. Заставить  человека думать можно, только задавая  ему эффективные вопросы. Если повествовательные  высказывания лишь принимаются к  сведению, а восклицания вызывают эмоции, то только вопросы способны заставить слушателя включить мозг. Следующий алгоритм поможет Вам  вести диалог с командой так, чтобы  избежать конфликтных ситуаций и достичь поставленных целей.

Шаг 1. Четко сформулировать для себя цель разговора с сотрудником.

Задайте себе вопросы «Что я хочу получить через 15 минут разговора? Какие результаты по итогам этого  разговора сотрудник должен показать через неделю, через месяц?». Целью  разговора не может быть просто «обсудить», «постараться» или «подумать». Но целью может быть «создать», «договориться», «найти». Например, цель «Попытаться  обсудить, как бы усилить производство»  — не ясная и не эффективная. А  вот пример ясной цели — «Найти пять способов, как увеличить показатели производства на 15% за один месяц». Также  следует избегать формулировок, создающих  негативный настрой у исполнителя. Например, высказывание «сократить потери»  подразумевает наличие потерь и  их ликвидацию. Гораздо эффективнее  сказать «определить более низкий уровень затрат». И, наконец, при  постановке целей на будущее не стоит  углубляться в анализ прошлого. К  примеру, руководитель подразделения  сообщает Вам, что «Петров в который  раз не вышел вовремя на работу». Не имеет смысла рассуждать, почему дисциплина до этого момента хромала, вместо этого лучше поставить  перед руководителем Петрова  такую цель: «Предложите три способа, которые заставят Петрова приходить  вовремя. Желательно в трех разных сферах влияния — семья, коллеги, личная мотивация». Эффективней ориентироваться на будущее.

Шаг 2. Выяснить личный интерес  исполнителя в реализации цели. Спросите сотрудника, которому собираетесь поручить решение какой-либо задачи, почему ему  это важно? Что выполнение задачи даст лично ему, всей компании, какие  возможности откроет перед другими  сотрудниками? Честные ответы на эти  вопросы, возможно, откроют новые  перспективы для поиска решений, и вы поймете уровень заинтересованности сотрудника.

Шаг 3. Стимулировать поиск  решений с помощью эффективных  вопросов. Интересное свойство человеческого  мозга заключается в том, что  если человек знает, что задача решаема  — он ее решает. (Это подтверждают результаты одного эксперимента: двум группам добровольцев предлагали решить математическую задачу. Одной группе говорили, что решение до сих пор не было найдено, а второй группе — что решение есть. В результате вторая группа справлялась с задачей в 2,7 раза лучше первой группы.) Если к тому же человек уверен, что решение не одно, он сможет предложить несколько вариантов. Поэтому задавайте собеседникам такой вопрос: «Какими ТРЕМЯ способами можно добиться поставленной цели?». Я думаю, именно оптимальное количество предложений, которого нужно добиваться от работника, — три.

На этом этапе также  необходимо задать собеседнику следующие  вопросы: «С чего Вы начнете?», «Какие ресурсы  Вам понадобятся?». Люди часто отвечают: «Я не знаю». Не бойтесь этого ответа, продолжайте спрашивать: «Что нужно  для того, чтобы это узнать?», «У кого можно это узнать?», «Где можно  раздобыть информацию (тремя способами)?». Бывает, мы слышим в ответ: «Это не возможно». Тогда следующий вопрос может  быть такой: «Да, конечно, это может  казаться невозможным. А как можно  было бы добиться цели, если бы это было возможно?».

Шаг 4. Проконтролировать  результат. Добивайтесь от подчиненных  конкретных ответов, чтобы понимать, что проблема постепенно решается. Настаивайте, чтобы они называли промежуточные сроки в решении  проблемы, если они действительно  заинтересованы, согласно Шагу 2. Например, «Что будет сделано через час, через два дня, чтобы станок начал  работать без брака? Когда будет  выпущена первая партия деталей без  брака?». Ответом может быть: «Первая  партия деталей без брака будет  выпущена через неделю. Для этого  сегодня будут вызваны эксперты, а через три дня мы запустим первую наладку».

Вывод: Статья является, на мой взгляд, неким пособием для руководителя. Она помогает руководителю узнать мотивы работника изначально при приеме на работу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

На основе всего вышесказанного понятно, что мотивация занимает важную роль в организации, является внутренним направлением деятельности организации. От уровня мотивации зависит эффективность работы всей организации.

В курсовой работе были рассмотрены  различные теории мотивации. Каждая теория мотивации пытается найти универсальный подход, применимый к любому человеку в любой организации, но этим лишь приоткрывает новый пласт человеческой психики, доказывая ее неизученность и неклассифицируемость. Так например, в концепции Маслоу потребности расположены иерархически, и восхождение по ним идет снизу вверх. В теории Альдерфера также имеется определенная иерархия, но движение по ней может осуществляться как снизу вверх, так и обратно. Исследуя выкладки Герцберга, можно увидеть, что один и тот же мотивационный фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот.

В каждой теории есть ядро, которое  позволяет сделать некоторые  выводы о механизме мотивации  человека, но применение этих выводов  будет действенным лишь для определенной категории людей, находящихся в  определенном состоянии на определенном этапе развития. Эффективность знаний о мотивационной сущности человека всегда находится в зависимости  от эмпирических способностей руководителей.

Применение любой теоретической  разработки на практике требует изучения не только внешней среды, на базе которой  она будет развертываться.

Чтобы избежать неполноценности  каждой теории, руководители должны быть знакомы со всеми теориями мотивации и применять их, исходя из своего опыта.

В работе были также рассмотрены  подходы к мотивации в различных  странах.

В курсовой работе были рассмотрены следующие вопросы:

• сущность понятия мотивации
• рассмотрена роль мотивации в организации
• рассмотрены основные теории мотивации
• рассмотрены подходы к мотивации в различных странах

В связи с этим можно  сделать вывод, что цели и задачи курсовой работы достигнуты.

 

 

 

 

Список литературы

1. М. Мескон «Основы менеджмента»
2. С. Шапиро «Мотивация и стимулирование персонала»
3. Экономико-правовая библиотека
4. InvenTech,  http://www.inventech.ru/

 

1. Статья № 1, С. Макарчева, С. Макарчев http://www.trainings.ru/library/articles/?id=12353
2. Статья № 2, А. Огурцов, Т. Вачина http://www.trainings.ru/library/articles/?id=12466
3. Статья № 3, И. Валуйских http://www.trainings.ru/library/articles/?id=9430
4. Статья № 4, М. Рыбаков http://www.trainings.ru/library/articles/?id=11995
5. Статья № 5, А. Пихота http://www.trainings.ru/library/exclusive-copy/?id=13380
6. Статья № 6, И. Маурах http://www.trainings.ru/library/articles/?id=13003

¹ Майкл Мескон «Основы менеджмента», издательство «Дело», 2004г., стр. 397

² С.Шапиро «Мотивация и стимулирование персонала», http://www.syntone-kazan.ru/library/books/?item_id=4263

³ С. Шапиро «Мотивация и стимулирование персонала», http://www.syntone-kazan.ru/library/books/?item_id=4263

⁴ «Экономико-правовая библиотека», http://www.vuzlib.net/beta3/html/1/5688/5793/