Мотивация и её роль в управлении организацией

- дополнительные блага, вроде страховок для работников, занятых физическим трудом, тоже мотивируют. Какой смысл, скажем, для строительного рабочего держаться за некую фирму, а не быть летуном, подрабатывая здесь и там? В США ответ очевиден: страховка. Самый низкооплачиваемый сотрудник имеет обязательную страховку, и если с ним что-то случится, он защищен, если не от инвалидности, то от экономических тягот. Это одновременно побуждает компанию строго соблюдать правила безопасности, так как при возникновении несчастных случаев спор пойдет не с сотрудником, а со страховой компанией, только и мечтающей найти нарушения и не платить;

- контролировать не столько сотрудников, сколько удовлетворенность клиентов. При этом менеджер работает не меньше рабочих, но в своем направлении. Пример: бригада маляров красит помещение. Менеджер не ждет, что рабочие станут трудиться хорошо сами по себе, а два раза в день, в самом начале работы и в конце, посещает объект, узнает, как идут дела, и, главное, – каково отношение клиента. В этих условиях рабочие видят, что проверяют не только и, может быть, не столько их, сколько удовлетворенность клиента фирмой в целом, включая и работу менеджера;

- обучение. Американские фирмы тратят миллиарды долларов на обучение, тренинг, и это фактор, существенно влияющий на эффективность труда. Очень часто сотрудники просто не понимают, как надо работать правильно, кроме того, обучение опять же демонстрирует уважение и внимание. Здесь видна другая современная альтернатива: не «заставлять» хорошо работать, а обучить этому;

- если покупатель пришел в магазин перед самым закрытием, рядовой сотрудник может уйти, но менеджер (или хозяин) останется обслуживать клиента и после закрытия;

- компании должны проектировать структуры организаций и процессы в них, чтобы обеспечить эффективное поведение сотрудников. Простые примеры: устранение «конфликта интересов», когда, с одной стороны, сотрудник может желать одного результата, с другой – прямо противоположного, и при этом отсутствуют какие-либо балансирующие механизмы. В данной плоскости лежат все трудности, связанные с воровством простых рабочих и эквивалентами этого явления среди менеджеров – взятками, откатами и подобными эксцессами. Разумное проектирование организационных процессов могло бы решить большую часть проблем без создания конфликтов и раздувания контролирующих структур.

 

 

 

 

 

2. Практическая часть

Статья № 1 «Соционика в бизнесе: мотивация или манипуляция?»

Какие подходы к мотивации  труда или мотивации клиентов вы используете в своей работе? Знаете ли вы, какие предпочтения движут людьми при выборе работы или выборе товара, услуги, бренда? Задавая эти  вопросы на наших консультациях  и семинарах, мы убедились, что стандартный  набор средств мотивации крайне скуден, и опирается он на некий  универсальный, «усредненный» подход. Именно поэтому мы решили посвятить  нашу статью новому направлению в  психологической науке — соционике, позволяющей находить простые, очевидные, но более гибкие и разнообразные по подходам ответы на эти вопросы.

От каждого  — по способностям, каждому — по труду

Этот крылатый лозунг строителей коммунизма считался некогда главным  принципом социалистической мотивации  труда. И был, по замыслу, справедлив: «Делай, что можешь, и получай, что  заработал». Если бы не приобрел на почве  коммунистической идеологии противоположный  смысл: «Делай, что надо, и получай, что есть».

Странное дело, до чего живучи утопические идеи! Вот и в век  «высоких технологий» мы по-прежнему наблюдаем все те же уравнительные  подходы к организации бизнес-процессов. И все же ни критика ушедшей  идеологии, ни критика инертности управленческого  мышления, целью нашей статьи не являются. А поэтому перейдем от мотивации социалистической к мотивации соционической.

Но для начала обратимся  к фундаментальным основам этой науки. Вышедшая в свет в 1921 году работа К. Г. Юнга «Психологические типы» положила начало исследованию психики человека с позиций структурно-аналитического подхода. В этой книге были описаны  не только наблюдаемые на практике различия в способах восприятия людей, но и открыты принципы, лежащие  в основе этих различий. Эти принципы, получившие название «базиса Юнга», и заложили фундамент новой науки.

Типология

· Одним из таких различий стало разделение на «мыслящих» и  «чувствующих» (в соционической терминологии — на «логиков» и «этиков»).

«Логики» придают большое  значение логике фактов, законов, систем. Для них важны не личные пристрастия, а интересы дела. «Этики», напротив, уделяют больше внимания чувствам, настроениям, отношениям, психологическому климату.

Ясно, что логика и этика  — равноценные взгляды на мир. Эффективность в совместной работе людей повышается в атмосфере  взаимопонимания, принятия, дружелюбия. В свою очередь, разумная система  организации и мотивации труда  повышает настроение, энтузиазм, превращает работу в праздник.

· Второе различие — разделение на «ощущающих» и «интуитивных» (в соционике — на «сенсориков» и «интуитов»).

«Сенсорики» — люди, живущие «здесь и сейчас». Они экспертны в вопросах эстетики, комфорта, здоровья, жизненных сил. Их внимание предельно конкретно, они аккуратны, сосредоточены, практичны, легко справляются с организацией быта или задачами защиты территории.

«Интуиты» склонны к «витанию в облаках». Легче ориентируясь во временном потоке, могут предвидеть развитие событий или последствия поступков. Способны видеть не только «подводные камни» в любых начинаниях, но и варианты, как их обойти. Это изобретатели, «креативщики», генераторы идей.

«Интуиты» быстрее схватывают суть. «Сенсорики», напротив, предпочитают основательно «жевать» информацию, торопливость для них сродни невнимательности, небрежности. И снова равноценность этих двух способов восприятия очевидна.

· Следующим различием  стало разделение на «рационалов» и «иррационалов».

«Рационалы» — люди планомерные. Любые мероприятия стараются продумать до мелочей. Неожиданности их выбивают из колеи, поэтому стараются ко всем мероприятиям готовиться заблаговременно. Начатое дело доводят до конца.

«Иррационалы» — мастера импровизации. Им лучше удается себя проявить, если они действуют без подготовки, спонтанно, по ситуации. Жесткие планы их только сковывают, лишают легкости восприятия. Они быстрее адаптируются к внезапным изменениям.

Очевидно, что любом деле важны как высокая восприимчивость, так и последовательность в выполнении планов.

· Четвертым различием  стало разделение на экстравертов и  интровертов. Юнг утверждал, что  каждый человек изначально ориентирован на восприятие либо внешних сторон жизни, либо внутренних. Такие установки  показывают, как человек взаимодействует  с окружающим миром, откуда черпает энергию и куда ее направляет.

Ясно, что в любой организации  нужны как те, кто легко осуществляет внешнюю активность фирмы на рынке, так и те, кто налаживает внутренние связи.

Перечисленные «базисные» признаки легли в основу соционической типологии, насчитывающей 16 типов информационного обмена, как 16 комбинаций этих четырех признаков. Эта типология не только описывает различия, но и позволяет с математической точностью анализировать и прогнозировать предпочтения людей по отношению к работе или сотрудничеству.

Организация бизнеса с учетом типологии

Учитывать эти предпочтения в организации бизнеса и трудно, и легко одновременно. Трудно —  потому, что простых тестов, позволяющих  любому менеджеру без специальной  подготовки справиться с определением типов, не существует. Легко — потому, что для ориентации в том, что  стимулирует разных людей, иногда бывает достаточно определения одного-двух различий. И такие навыки участники  наших базовых семинаров, как правило, легко осваивают.

Сочетание сенсорики и экстраверсии в структуре психики выявляет значимость стимула статуса, престижа при выборе работы или фирмы-партнера. Людей, относящихся к этой группе, мотивирует высокое положение в обществе и соответствующая ответственность. Первые страницы рекламных изданий, обложки глянцевых журналов словно специально предназначены для этой категории людей.

Если экстравертные сенсорики являются вашими работниками, лучшим стимулом (помимо денежного) будет возможность карьерного роста, расширение круга полномочий. Если такие люди есть среди ваших партнеров, есть смысл позаботиться о статусе и престиже собственной компании или хотя бы внешнего вида.

Та же сенсорика, но в сочетании с интроверсией, указывает на совершенно иную систему стимулов. Людей этой группы больше интересует конкретная выгода и собственное благосостояние, чем звуки «медных труб». Они не склонны расходовать ресурсы без конкретной, ощутимой отдачи здесь и сейчас. Любые способы материального поощрения (премии, путевки, оплачиваемые отпуска) предназначены для повышения эффективности именно таких сотрудников. Что касается деловых партнеров, то их заинтересуют всевозможные скидки, бонусы, льготы, подарки от фирмы.

К этой группе относятся  те, у кого сильны экстраверсия и  интуиция. Этих людей привлекают задачи масштабные, перспективные и, главное, уникальные — которые никто не решал.

Следует также учитывать, что усидчивость и рутинная работа дается им ценой большого перерасхода  сил, чреватого потерей радости  жизни и присущего им любопытства. Для повышения мотивации им необходим  постоянный приток свежей информации, возможность расширения кругозора, обучение.

К вопросу о мотивации  партнеров: если в вашей деятельности есть место элементам нестандартного мышления, новаторским маркетинговым  находкам, новым технологиям, то есть шанс привлечь этих людей в число ваших союзников.

В эту стимульную группу объединены люди с сильной интуицией, но уже в сочетании с интроверсией. Этими людьми также движет любопытство к задачам нетрадиционным, уникальным, перспективным. Но в поиске удовлетворения этих интересов они не склонны к большому риску и авантюризму, а действуют скорее по принципу «умный в гору не пойдет». Им ближе другой подход — глубокое погружение в интересующую область, в которой они способны откапывать настоящие «алмазы» эффективных решений. В подтверждение такой эффективности — пример многих успешных финансистов.

Внешняя мотивация таких  людей часто наталкивается на их самодостаточность. Пожалуй, лучшим способом мотивации тут является возможность «совпасть» с их собственными интересами. Тогда включается эффективнейший инструмент самомотивации, которая не нуждается ни «кнутах», ни в «пряниках». При этом будут оценены условия, в которых сочетается возможность работы в собственном ритме с «политикой невмешательства» в эту работу

Завершая наш рассказ  о разных подходах к мотивации  сотрудников или деловых партнеров, хотим отметить, что за кажущейся  сложностью скрывается простой, по сути, принцип, известный с давних времен. Подлинная мотивация обращается к сильным качествам людей, именно там находятся значимые для них  ценности, именно там принимаются  решения «в здравом уме и твердой  памяти». Игра же на «слабых струнках»  неизменно превращается в манипуляцию, даже когда осуществляется непреднамеренно. Недальновидность такого подхода и последствия для репутации очевидны. Тем более что выбор средств мотивации на деле много шире.

Вывод: Из данной статьи можно сделать вывод о многообразии психологических типов людей. Грамотный руководитель должен, на основе проведенных исследований психологических особенностей своих подчиненных, выбрать наиболее подходящий тип мотивирования персонала.

Статья № 2 «Почему мотивации сотрудников отводится одна из главных ролей в управлении персоналом?»

Если рассматривать теоретический  аспект этого вопроса, то эксперты отмечают, что мотивы составляют ядро личности. Т. е. обладая знаниями о мотивационной  сфере человека, можно с высокой  степенью уверенности судить о его  личностных особенностях. Эта информация дает возможность выстраивать такую  систему воздействия, которая позволила  бы корректировать поведение сотрудника в нужном направлении с точки  зрения поставленных задач.

Если подойти к вопросу  с практических позиций, то, прежде всего, следует обратить внимание на то, что сильная мотивация способна компенсировать недостаточный уровень  знаний, недостатки в осуществлении  тех или иных управленческих функций, и наоборот, если у человека отсутствует  желание работать, то никакие знания, компетенции и навыки не помогут  достичь нужного результата. Однако одно лишь осознание этой истины не дает специалистам по управлению персоналом ответа на ряд важных вопросов:

Почему же некоторые вроде  бы изначально мотивированные сотрудники довольно быстро теряют интерес к  работе и начинают рассматривать  альтернативные предложения?

Почему они работают «спустя  рукава», хотя, казалось бы, всё имеют  для эффективной работы?

Почему сотрудник желает уволиться, принимая предложение конкурента, хотя условия кажутся аналогичными?

И наконец, как предотвратить уход ценного специалиста?

Для того, чтобы разобраться, почему возникают эти вопросы и как найти на них ответ, разделим проблему на две части (или два этапа ее решения).

I. Во-первых, каждый человек  стремится заниматься тем, что  ему нравится, и при этом старается  избегать неприятных для себя  моментов в работе. Ведь человек  проводит на работе треть сознательного  активного периода жизни.

Каждый из нас когда-нибудь сталкивался с ситуацией, когда  на работу идти не хочется. Кому-то было не по душе то, чем он занимался, кто-то считал свою заработную плату недостойной, кто-то решил, что его унижают, а кому-то стало просто скучно. Об эффективности деятельности и высоких достижениях говорить здесь уже не приходится. В подобных случаях рано или поздно сотрудник начинает искать для себя новое место работы. И уходит, если трудовая среда не меняется.

Бывает, что сотрудник  сам пытается дать понять руководителю, что именно его не устраивает, чего ему хотелось бы изменить. Хуже, когда  сотрудник молчит, и о неудовлетворенности  сотрудника работой руководитель узнает только, когда тот принял решение об уходе или близок к такому решению настолько, что поворот вспять уже маловероятен.

Вывод: Удовольствие от работы на чаше весов должно перевешивать неприятные обременительные обязанности. Руководитель должен понимать, что необходимо вызывать у сотрудника желание выполнять свою работу, то есть поддерживать его мотивацию. Следовательно, нужно создавать условия, при которых возможно удовлетворение личных потребностей человека.