Мотивация и её роль в управлении организацией

Статья № 3 «Обзор конференции для финансовых и HR-директоров «Искусство мотивации: как удержать таланты и не разориться»

4 декабря 2007 года прошла  конференция для финансовых директоров  и HR-директоров «Искусство мотивации:  как удержать таланты и не разориться».

Одними из самых интересных, по мнению слушателей конференции, были выступления, основанные на проектах компаний, где использовался нестандартный подход к решению задачи.

Елена Мякотникова, финансовый директор ЗАО «Соник Дуо» («Мегафон-Москва»), рассказала о системе нематериальной мотивации. По мнению спикера, во время организационных перемен удержать свое подразделение в полном составе можно через чувство команды. Финансовое подразделение «Соник-Дуо» славится низкой текучкой. Сотрудники других подразделений, например, call-центра, считают за бонус перейти в финансовое подразделение, где создана азартная атмосфера и сплоченная команда. Подход, который практикует директор финансового отдела в отношении мотивации сотрудников, заключается в создании соревновательной культуры. Классические веревочные курсы, которые сотрудники проходят, будучи в гостях у начальника в загородном доме, поддерживают эту культуру и вносят неформальные дружеские отношения в коллектив.

Алена Тихонова, руководитель направления Comp&Ben группы компаний «Комус» в своем выступлении презентовала собственное решение управления заработными платами сотрудников разных уровней и категорий для всех регионов России, где работают филиалы компании. В период стремительного роста, когда в год компания открывала по нескольку филиалов в различных регионах страны, перед подразделением Comp&Ben стояла задача — правильно рассчитать заработные платы специалистов на разные позиции. Трудность заключалась в следующем: в одном регионе бухгалтер оказывался высокооплачиваемым сотрудником, а в другом, наоборот, предложений было много, и этот специалист был относительно «дешевым» сотрудником.

Алена Тихонова разработала  матрицу, в которой использовался  следующий подход: одна определенная позиция — позиция торгового  представителя — стала ключевой для всех расчетов. Ее «стоимость»  определяется с помощью обзоров  заработных плат, а другие позиции  в штатном расписании регионального  филиала связаны с позицией торгового  представителя четко рассчитанными коэффициентами.

В качестве преимуществ такой системы докладчик указала:

— экономию денежных средств  на обзоры региональных заработных плат;

— экономию времени сотрудников отдела;

— удобство и точность расчетов.

Вывод: Данная статья на примере конкретных компаний показывает, как мотивация помогает решить проблему текучести кадров. Елена Мякотникова, финансовый директор ЗАО «Соник Дуо» («Мегафон-Москва») использует для решения этой проблемы метод схожий с японским подходом к мотивации, рассмотренной в одном из пунктов теоретической части курсовой работы.

Алена Тихонова на примере группы компаний «Комус» показывает, как привлечь сотрудников в различных регионах приличной зарплатой с учетом неравномерного развития регионов. Такой подход снижает издержки компании.

Статья № 4 «Как мотивировать персонал в кризис»

Время массовых сокращений персонала прошло. Многим оставшимся срезали заработную плату. И сейчас у многих руководителей «болит голова»  о том, как замотивировать тех сотрудников, кого сохранили, при том, что с деньгами ситуация в компании непростая.

Чего мы хотим от сотрудников? Чтобы хорошо работали, были энтузиастами и патриотами своей компании, готовыми работать на перспективу и получали деньги только за реальные результаты своей работы.

Исходя из такой постановки задачи, подумаем, кто в компании максимально близок к нашему «портрету»? Правильно, ее собственник. Он готов  ночей не спать, работать за «светлое будущее», временами вкладывать в  бизнес свои деньги, не надеясь на немедленную  отдачу. А как бы нам получить таких же работников? Философский  вопрос. Если вы бизнесмен, то кто для  вас работники? Тупые исполнители  или партнеры, с которыми вы работаете  в команде, движетесь к общим целям?

С первым вариантом работает только один метод: кнуты и пряники. Палочный метод управления. Но при  этом между вами всегда будет барьер, баррикады, неявная война и саботаж. Наверное, это применимо к неквалифицированному персоналу, хотя по моему многолетнему опыту работы с производством, внедрения  кружков качества, даже у самого простого рабочего есть таланты и  потенциал, который можно раскрыть.

Как сделать так, чтобы  работники относились к бизнесу  и работали в нем хотя бы приблизительно так, как его владельцы. Есть несколько принципиальных моментов:

· ваша позиция

· форма вашего сотрудничества

· подбор сотрудников

· мотивация персонала

· грамотное руководство

Получается парадокс: чтобы  получить мотивированную команду, надо заниматься не только вопросами мотивации? Да, все так. Давайте разбираться.

Ваша позиция

Как правило, работник оправдывает  те ожидания, которые к нему есть у руководителя. И если вы склонны  видеть в каждом человеке члена своей  команды, пусть и подчиненного вам  по работе, но равного вам как  личность, то и работать вам среди  сильных ярких людей. Если же вы людей  не уважаете, не цените — то, извините, среди быдла.

Форма вашего сотрудничества

Вы уверены, что все  функции должны выполнять ваши штатные  сотрудники? Что ваши сотрудники —  лучшей квалификации? Что вы им не переплачиваете? Что у вас есть достаточно рычагов влияния на них?

Многие задачи, которые  традиционно делались в компаниях  своими силами, сейчас выгоднее передавать на аутсорсинг. Бухгалтерию, складирование, транспорт и т. д. То же относится и ко многим специалистам, которые сейчас работают у вас в компании. Выведите их за штат, пусть они оформятся как предприниматели. И не только оформятся, но и реально ими станут, заключая с вами договора на конкретные работы. А заодно продавая свои услуги другим компаниям.

Тем самым вы снимаете со своей компании бремя окладов, сподвигаете сотрудников к тому, чтобы быть лучшими, конкурировать за право работы у вас. Ну и рычагов влияния у вас в этом случае больше. Вы же теперь работаете по договору, и можете объективно оценить результаты его выполнения.

И сотрудникам хорошо! Научатся мыслить как бизнесмены, повзрослеют, вырастут над собой. Конечно, не все. Но вам ведь нужны лучшие, так?

Получается, что организация  современности и будущего — это  партнерство вольных людей, которые  связаны экономическими интересами, а не принуждением. Каждый дорожит  своей репутацией, стремится расти  профессионально. И это не миф: так  успешно работают многие консалтинговые компании, делаются инновационные и  творческие проекты.

Подбор сотрудников

Если говорить о подборе  внешних подрядчиков, то тут все  понятно. Есть процедура тендера, которая  при умном и честном применении приводит к выбору действительно  лучшего предложения. А как мы нанимаем сотрудников? Обычно на основе резюме и собеседования. А потом  удивляемся, почему работник не оправдал наши ожидания.

Это не серьезно! Даже хороший  психолог с помощью интервью не может  оценить все грани личности человека, а уж тем более его профпригодность. Я десятки раз видел, как руководители наивно доверяют строчкам в резюме и ответам кандидатов на вопросы. Порой и сами кандидаты так красиво врут, что верят в то, что говорят. В то же время вы легко можете не заметить человека, имеющего хороший опыт, но не написавшего красивое резюме и не обладающего навыками самопрезентации. Я очень часто помогаю таким людям на своих тренингах по поиску работы.

Получается, что мы «покупаем» обертку, а не суть. А как же понять, что человек представляет на самом  деле? Проводите деловые игры, имитирующие  реальную работу человека. Наврать о себе с три короба можно. А вот сделать то, что не умеешь — нереально.

Классика: при найме продавца ему дают, к примеру, маркер с просьбой: «Продай его мне». Хорошего продавца сразу видно, равно как и самозванца. Причем можно определить и того, кто может стать продавцом, если его обучить.

Точно также можно проверять, к примеру, стрессоустойчивость человека. Не надо спрашивать его, дайте ему долгий и занудный тест, который надо выполнить за ограниченное время, почаще отвлекайте по ходу тестирования, пару раз смените условия. И вам все сразу станет ясно.

А как проверить лидерство? Дайте группе людей некое игровое  задание и посмотрите, кто как будет себя вести. Лидера сразу видно.

Желательно, чтобы кандидатов на одну вакансию было много. Благо, что  в кризис с этим нет проблем. Впрочем, и не в кризис — тоже, если делать все по уму. Затраты времени на конкурс (проведение занимает часа 3—4) — ничто в сравнении с тем, что вы получите людей, которых не надо перевоспитывать, уговаривать  и т. д. Ваша компания вырастает в  глазах кандидатов: вот сколько желающих тут работать! И в дальнейшем то, что досталось с таким трудом, ценится людьми куда как больше.

Мотивация персонала

Деньги

Главный принцип — платите  людям по результатам работы. Можно  представить себе такую шкалу:

Соответственно, мотивация  персонала возрастает слева направо. Бывают исключения, но в целом это  именно так. Хотите, чтобы люди ленились на работе, а по итогам требовали  у вас повышения зарплаты — посадите их на оклады.

Хотите, чтобы они действительно  работали — сделайте систему объективных  показателей, по которым будете рассчитывать их доход. Система должна быть просто и понятной: 3—5 показателей. Классика для продавца: оборот + маржа + количество новых клиентов + дебиторка. У руководителя отдела продаж — то же самое, только по всему отделу.

Для руководителей очень  полезно ввести управление по целям: совместно с ним вырабатываете  набор целей на период, а потом  платите по факту их достижения. Например, выполнил половину намеченных целей — получил половину того, что причитается за этот показатель.

Продавцы и руководители — понятно. А как же быть с неизмеримыми должностями? Практика показывает, что  померить можно даже работу кладовщика и секретаря, хотя бы через удовлетворенность внутренних клиентов.

Идеал — сотрудник, который  имеет некую долю в деле. По крайней  мере, для высшего менеджмента  это очень желательно, для среднего можно ограничиться процентами от прибыли  бизнеса. На этом принципе выстроена  работа крупнейшей в мире розничной  сети Wal-Mart, где даже водители имеют акции компании. Более подробно вы можете прочесть об этом в книге ее создателя Сэма Уолтона «Сделано в Америке».

Кроме денег

Если ваши люди работают только за деньги, то завтра с легкостью  уйдут от вас, продавшись конкуренту за лишнюю пару сотен долларов. К  тому же, если вы умеете мотивировать только деньгами, то это просто невыгодно  компании: за каждый чих сотрудника вы будете платить. Более того, деньги, начиная с некоторого предела, не мотивируют: у большинства людей  есть порог насыщения (в среднем  — 3—4 тысячи долларов в месяц), после  которого человек уже не хочет  напрягаться. Да и можно ли за деньги купить лояльность к компании, искреннее старание в работе и т. д.?

Несколько основных моментов, которые важны, особенно сейчас, когда с деньгами непросто.

Во-первых, будьте примером для своих людей. Верьте в себя, свою компанию и команду, вкладывайтесь  в них душой и энергией —  люди это видят и ценят. Будьте позитивны и оптимистичны, вдохновляйте своих людей. Сотрудники — это  всегда отражение своего руководителя, а сама компания — ее владельца.

Создайте в компании здоровый климат. То есть деловой: без интриг, разборок и т. д. Это не так сложно. Сами ведите себя корректно, решайте  конфликты в присутствии всех заинтересованных сторон, а не за их спиной. Поощряйте обсуждение целей  и результатов, а не личностей и виноватых.

Давайте людям возможность  профессионально развиваться и  карьерно расти. Для людей сильных это важный мотиватор. Сейчас это еще проще, т. к. человек может выполнять не только свою работу, но и работу тех, кого сократили. Кто справится — получит повышение. В любом случае узнает много нового. Введите систему наставничества. Она выгодна всем:

компании, т. к. знания сохраняются  в компании

новичкам — они научаются  работать правильно

опытным «зубрам» — они  чувствуют свою значимость и нужность

Развивайте позитивный командный  дух. И не с помощью пьянок, а ставя перед людьми сложные цели, помогая их достичь, отмечая успехи. Выявляйте и развивайте лидеров.

Введите в компании здоровый образ жизни. И результаты работы будут лучше, и климат станет куда как здоровее.

Грамотное руководство

И наконец, очень важно, чтобы  в компании был порядок. Бардак очень  демотивирует. Поймите и пропишите бизнес-процессы, сделайте орсгруктуру понятной и прозрачной, кратко и доходчиво пропишите людям их должностные обязанности.

Привлекайте людей к принятию решений, чтобы они чувствовали  себя причастными к ним. Не меняйте  решений задним числом без крайнем нужды. Не руководите через голову среднего менеджмента.

Внедряйте командную работу в проектном режиме. Только сделайте совещания предельно короткими  и результативными, отслеживайте выполнение принятых решений.

Как говорил гуру менеджмента  качества Эдвард Деминг, 92% всех проблем в бизнесе вызвано не людьми, а системой. Сейчас самое время ей заняться. А мотивация людей вырастет, когда они увидят, что вы действительно занялись качественным развитием компании. Мы часто наблюдаем это в ходе консалтинговых проектов.

Вывод: Статья расширяет рамки курсовой работы, говоря о роли руководителя в организации. Руководитель должен не только грамотно мотивировать персонал, но и подавать пример в отношении к работе, продуманно организовывать работу. Не достаточно также только денежной мотивации нужно прививать патриотизм сотрудником компании.

Статья № 5 «Мотивация в обучении за счет эффекта Зейгарник»

Закономерность работы человеческого  мозга

Советский психолог и основатель отечественной патопсихологии Блю́ма Ву́льфовна Зейга́рник (Bluma Zeigarnik) приблизительно в 1925 году после проведения ряда экспериментов обнаружила закономерность работы человеческого мозга, которая вошла в науку под именем «эффект Зейгарник». Суть эффекта в том, что незавершенные действия сохраняются в памяти намного лучше, чем действия завершенные.

Эксперимент Зейгарник достаточно прост. Испытуемых просили за определенное время решить ряд задач. При этом некоторым людям не давали завершить  часть заданий, ссылаясь на нехватку времени. Немного позже людям  предлагали перечислить запомнившиеся  задания. Отношение запомнившихся  незавершенных действий к завершенным равно 1,9. То есть человек запоминает почти в 2 раза лучше именно те задачи, которые ему не удалось завершить. Это объясняется тем, что в случае прерывания решения задачи возникает определенный уровень эмоционального напряжения, который не получает своей разрядки в ходе решения задачи и, таким образом, способствует сохранению этого неудовлетворенного действия в памяти.