Мотивация и её роль в управлении организацией

Японцы тянутся к группе, стараются всячески поддерживать установившиеся групповые отношения. Они проявляют  явное беспокойство, если чувствуют, что группе грозит беда. Психология устойчивых групп - вот главная определяющая всех действий на японском предприятии. Такая психология формировалась  веками. Замкнутость жизни в своем  мире, отсутствие отношений с другими  странами, вплоть до второй половины XIX века, привели к тому, что японцы не могут вырваться за пределы  собственного характера и своей  группы. Такая позиция мешает формированию независимой личности. Психология самостоятельного мышления и поведения не развилась  в Японии. Японская личность представляет собой резкую противоположность  индивидуалистической и независимой  западной личности, оформившейся в  условиях культуры, развившейся из культуры племен, занимавшихся разведением  скота и кочеванием с одного места  на другое. Культура японцев не обладает устойчивостью и постоянностью  западного индивида. Японцев постоянно  критикуют, заявляя, что у них  нет индивидуальности. Но зато есть процесс приобретения индивидуальности группой, а уже на ее фоне - скрытой  индивидуальности отдельного человека. Группа по своему характеру часто  становится сильной. В подсознание  каждого японца органически встроена установка «Успехи твоей группы - твои успехи». Эта установка действует  с самого раннего детства каждого  японца.

На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4-6 человек и более. Наиболее оптимальной  считается группа в 10-20 человек. В  такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при  выполнении трудовых операций. Дух  соревнования между отдельными работниками  группы, их соперничество не поощряется, считается, что это вносит разлад, порождает индивидуалистические наклонности, подрывающие единство группы. А вот  соперничество между группами всемерно стимулируется. Японцы полагают, что  в условиях группового соперничества  вырастают и укрепляются все  групповые добродетели, а главное - солидарность группы.

В результате совместной деятельности у членов рабочих групп возникает  ощущение автономии, свободы поведения. В таких условиях атмосфера группы воспринимается ее членами как нечто  близкое каждому. Задачи группы, вытекающие из общих задач фирмы, становятся для членов группы своими.

Молодые работники, попадая  в фирме в жесткую систему  направленного воспитания, в относительно короткий срок приобретают все нужные качества для групповой работы.

Таким образом, у японских работников очень сильна потребность  в причастности, и именно методы, поддерживающие удовлетворение этой потребности, больше, чем стимулирование, обеспечивают высокую мотивацию к труду. Здесь  нет мелочей. Регулярная зарядка  всем коллективом, пение гимнов, прослушивание  кратких сообщений администрации  вносят ощутимый вклад в поддержание  дисциплины. А дисциплина, по мнению японцев, является основой корпоративного духа. Понятие «корпоративный дух», введенное в научный оборот немецким теоретиком военного искусства К. Клаузевицем в первой четверти XIX века, сегодня означает преданность идеалам организации, преданность ей самой, то есть сложившийся десятилетиями мощнейший метод мотивации.

Большое внимание администрация  японских фирм уделяет мерам по установлению доверительных отношений с персоналом. Доверие порождает ответное доверие.

Эффект корпоративного единства достигается также за счет сокращения дистанции по вертикали между  рабочими и менеджерами. Прежде всего это чисто внешние проявления. Японские менеджеры, как правило, не имеют на работе отдельных кабинетов, своих собственных столовых, отдельных стоянок для автомобилей, они носят ту же униформу, что и работники компании.

В итоге большинство японских работников, приобщенных к идеалам  фирмы, проникаются убеждением, что  они хозяева производства и их мнение играет важную роль в принятии каких-либо решений в фирме. Конечно, на самом деле это иллюзия, которую  создать не так уж трудно. Для  ее создания служит ряд факторов, в  зону действия которых работники  попадают с первого дня пребывания на фирме.

Во-первых, это адаптация. В апреле каждого года выпускники учебных заведений поступают  на работу в фирмы. Несколько месяцев  они проходят групповую практику и подготовку по специальности по разработанной фирмой программе, во время которой выясняются склонности, способности и желания вновь  поступивших работников. Многие рабочие  и служащие после поступления  на работу живут несколько лет  в общежитиях фирмы, а совместная жизнь - это еще один фактор, ведущий  к развитию корпоративного духа.

Во-вторых, продвижение по службе, иерархические перестроения. В японских фирмах постоянно осуществляются перестроения персонала, в результате которых работник поднимается на новую, более высокую социальную ступень. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность хорошо мотивирует людей, создавая ощущение постоянной перспективы  роста.

В-третьих, этнопсихологический  колорит фирмы. Многие японские фирмы  организуют за свой счет различные  спортивные мероприятия, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств, свадеб, юбилеев и т. д.

Принципы, положенные в основу системы управления, являются факторами  мотивации. В качестве примера можно  привести «Таноко сэйдо» - система многоаспектной квалификации, при котором классификация рабочих заданий сотрудников будет как можно более гибкой, и один сотрудник сможет выполнять разнообразные задания. Этот принцип активно используется на совместном предприятии «Тойота - Дженерал моторс» в США. Другим примером является политика «Нэнко дзерцу» - регулярное повышение зарплаты в зависимости от трудового стажа и предоставления жилья за счет фирмы - домов, построенных по одинаковому образцу. Существуют и многие другие виды конкретной политики фирм.

Существенной чертой отношений  такого рода является патерналистское  отношение компании к своим служащим и их жизни, а также к жизни  членов их семей. Психологической подоплекой такого рода отношений является то, что, поступая на работу в какую-либо компанию, работник попадает в своего рода семью, где каждый заботится о благосостоянии компании, а компания отвечает тем же, обеспечивая своим работникам защиту от всевозможных проблем. Важное место занимает и участие работников в прибылях компании. Формирование подобного рода отношений позволяет фирмам временно сокращать выплачиваемую заработную плату с учетом того, что в будущем будет выдаваться потенциально большая сумма для покрытия издержек, имевших место в тот период, когда каждый член коллектива жертвовал чем-то ради интересов своей фирмы. При достижении такого соглашения с работниками подобную практику можно осуществлять каждый год при условии, что по окончании всех операций фирма щедро поделится с работником своими прибылями.

Особенностью японского  развития является то обстоятельство, что подобная практика пожизненного трудоустройства была широко использована в частном секторе экономики, в крупных корпорациях, составляющих промышленный сектор. Принятие этой системы было вызвано потребностью населения в гарантиях занятости вплоть до выхода на пенсию, постоянного повышения в статусе и уровне заработной платы в соответствии со сроком службы, отражающих то, что было необходимо японцам в послевоенный период. В условиях нестабильности, вызванной послевоенной ситуацией в японской экономике, эта система, помимо обеспечения занятости, несла в себе избежание социальных протестов и взрывов в обществе и общественное согласие, необходимое для продолжения реформирования экономики.

При такой системе отсутствует  сопротивление коллектива внедрению  высокотехнологичного оборудования в  процесс производства, вызывающего  сокращение рабочих рук, и не сказывается  на заработной плате работников, так  как они просто переводятся на другой участок работы. Такая система  несколько десятилетий не давала сбоев, однако в процессе интернационализации  экономики и превращения фирм в многонациональные объединения  японские фирмы стали понимать, что  необходимо создавать условия для  появления сильных личностей  и предоставления им возможностей развить  свои уникальные способности. Необходимо не просто экспортировать свои товары в другие страны, но и проводить  НИОКР и осуществлять производственную деятельность в других странах. Для  этого приходится нанимать иностранных  специалистов и привлекать всевозможные ресурсы, имеющиеся в мире.

Современные исследователи, как в Японии, так и за рубежом, считают, что настоящий этап научно-технического прогресса, приведший к изменениям характера труда, делает систему  пожизненного найма экономически все  более нерентабельной.

Для обеспечения ее деятельности в новых условиях компании производят следующие мероприятия:

- институт временных работников, занятых неполный рабочий день, при этом меняется не уровень занятости, а уровень заработной платы;

- гибкая заработная плата на внутрифирменном рынке со своим спросом и предложением, изолированном от внешнего рынка рабочей силы. В условиях длительной депрессии при невозможности увольнения рабочие должны быть согласны к уменьшению заработной платы и другим ограничениям, иначе фирма просто обанкротится;

- предельная диверсификация производства с целью сохранения занятости персонала компании в случае структурных экономических изменений;

- перевод работников в компании-субконтракторы и другие компании;

- поддержание загруженности предприятия путем регулирования объема заказов, отдаваемых фирмам-подрядчикам. Крупные корпорации, уменьшая объем внешних заказов, увеличивают собственное производство, поддерживая таким образом уровень загрузки собственного оборудования и персонала;

- доходы корпорации в случае увеличения чистой прибыли идут не на увеличение выплат дивидендов держателям акций корпорации, а накапливаются внутри компании для создания барьеров на пути будущих спадов производства.

Но все же основным на сегодняшний день фактором мотивации труда является система пожизненного найма, преимущества которой очевидны: стабильность занятости, которая выгодна не только работникам и предприятию, а всему японскому обществу в целом. Низкий уровень безработицы - основа стабильности социально-политической ситуации в любой стране. Компания накапливает богатый человеческий капитал, администрации легче управлять им с точки зрения укрепления производственных отношений.

3.2 Американский подход к мотивации

Согласно американскому  подходу лучший способ побудить человека к труду – создать кооперационную модель отношения к работе и –  взаимосвязей с менеджером. В США  в послевоенный период именно на этом уровне произошел главный переход: сотрудники стали рассматриваться, именоваться и использоваться как  ценность, а не текущая безликая масса. Отношение руководства определяет дух коллектива и стиль сотрудников. Отсюда и производительность труда, что в конечном итоге - лучший и  легко измеряемый критерий успеха.  Одно исследование показало, что, с  точки зрения менеджеров, для сотрудников  на первом месте находится зарплата, а хорошее отношение – где-то в середине списка десяти самых главных  ценностей. В то же время опрос  коллектива продемонстрировал, что  в середине списка стоит как раз  зарплата, а на первом месте –  уважение окружающих. Это – результат  американского исследования, и надо учитывать, что разброс зарплат  для людей сопоставимых специальностей в США из-за массового распространения  информации о средних заработках относительно невелик, а значит, речь идет о разнице всего на несколько  процентов, а не в разы.

Другой пример взят из исследования, ставшего знаменитым. На одном американском заводе изучали влияние освещения  на производительность труда. Увеличили  яркость ламп на конвейере – производительность выросла. Затем яркость опустили до прежнего уровня – она выросла  снова! Все объяснилось после  бесед с рабочими: они не могли  сразу сказать, какое освещение  лучше, но видели, что администрация  заботится о них и пытается подобрать более уютный свет. Изменение  производительности труда было реакцией не на освещение, а на внимание!

Отношение к сотрудникам  важнее любых менеджерских трюков и  систем контроля. Предполагать, что  сотрудник, занятый физическим трудом, не нуждается в уважении – это  какой-то социальный расизм, и надеяться  на лояльность коллектива в таких  условиях – не более обосновано, чем ожидание эффективности от крепостных. На любой самой низкооплачиваемой  работе человек нуждается в уважении руководства и в зримом его  проявлении.

Социальная мобильность  в США оправдывает подход предельного  уважения ко всем сотрудникам: никогда  не знаешь, кто окажется в лучшем экономическом положении через  несколько лет. Тот, кто был вчера  на подсобной работе, через десять лет может стать миллиардером.

Альтернатива, найденная  американской теорией управления, –  не заставлять, но побуждать, чтобы  человек сам хотел делать нечто.

Если сотрудник работает «на менеджера» или «на хозяина» фирмы, то ожидать хорошей работы сложно. 3ачем помогать другим, посторонним  стать богаче? Не приятнее ли жить за свой счет? Стандартный ответ, понимаемый и ощущаемый в США: работа идет не на свою фирму, а на заказчика. Такс подход не разъединяет менеджмент и  сотрудников, а объединяет их, мобилизует и делает работу более интересной. Все понимают, что хорошая работа не просто «обогащает хозяина», а ведет  к процветанию фирмы, следовательно, всех.

Несколько элементарных приемов, как сделать работу комфортной, интересной, уважаемой:

- американские фирмы не скупятся на красивые названия должностей, даже если эти должности очень простые. Красивое название ничего не стоит фирме, но существенно повышает самоуважение сотрудника;

- несложные решения, вроде устройства небольшой кухни на работе, где сотрудники могут позавтракать за счет фирмы или разогреть обеды, делает жизнь их существенно более удобной, при этом оставаясь относительно недорогим вложением;

- красивая и элегантная униформа для многих должностей улучшает отношение к работе. В дорогих отелях уборщики одеты в белые рубашки с галстуком, и когда они ходят по гостинице, нельзя сказать, что по уровню они ниже остальных. Им показывают, что занятие такой работой временное, и при этом они такие же люди, как самые богатые посетители. Очевидно, что лучше аккуратнее делать свою работу, чем мыть общественные туалеты в грязной спецовке. И обидно потерять ее. Аналогичный пример: большая производственная фирма уже десятилетия назад заметила, что после того как замасленные инструменты заменили хромированными, производительность труда выросла;