Мотивация и её роль в управлении организацией

Автор: Пользователь скрыл имя, 22 Ноября 2012 в 17:20, курсовая работа

Описание работы

Мотивация как функция менеджмента представляет собой процесс стимулирования всех участников деятельности организации, направленный на достижение установленных целей ее развития.
Самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. На эффективность работы сотрудников оказывает влияние их заинтересованность в успехе. В современной организации необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, независимо от своих личных проблем. Умение мотивировать подчиненных – большое искусство.

Содержание

Введение 2
I. Теоретическая часть 3
1. Сущность и понятие мотивации 3
2. Теории мотивации 5
2.1 Содержательные теории мотивации. 7
2.2 Процессуальные теории мотивации 12
3. Подходы к мотивации подчиненных и управленческого персонала в различных странах 17
3.1 Японский подход к мотивации 17
3.2 Американский подход к мотивации 21
II. Практическая часть 23
Заключение 36
Список литературы 37

Работа содержит 1 файл

Мотивация.docx

— 563.05 Кб (Скачать)

Аналогично, если человек  уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов  не достичь, то мотивация в этом случае будет малой.

Удовлетворенность вознаграждением - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая в следствие получения определенного вознаграждения.

Поскольку у различных  людей потребности и пожелания  в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты может и не иметь для них никакой ценности.

Например, бухгалтер может  получить за свои старания прибавку к  зарплате, в то время, как он рассчитывал на должность главного бухгалтера. Если ценность полученного вознаграждения низка, то мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Так в общем виде выглядит формула мотивации по теории ожиданий:

Мотивация = Затраты –  Результат х Результат – Вознаграждение х Ценность вознаграждения.

Или:


 

Теория справедливости

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости.

Она постулирует, что люди субъективно определяют отношение  полученного вознаграждения к затраченным  усилиям и затем соотносят  его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную  работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега  получил за такую же работу большее  вознаграждение, то у него возникает  психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что  им недоплачивают, начинают работать менее  интенсивно. Если же они считают, что  им переплачивают, они менее склонны  изменять свое поведение.

Модель Портера-Лоулера

Эта модель (см. схема 54) включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. В этой модели фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятия, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. При этом достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей, а так же от осознания работником своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

В теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению производительности.

Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера  и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает так же, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой

взаимоувязанной системы.


Теория Х- Y Д. МакГрегора

Менеджер может прямо  или косвенно регулировать, изменять поведение сотрудников на рабочем  месте, управлять различными аспектами  этого поведения. Среди контролируемых им моментов можно выделить следующие:

1. задания, которые получает  подчиненный;

2. формальные аспекты  выполнения задания;

3. временные параметры  выполнения задания;

4. организационные ресурсы,  переданные в распоряжение подчиненного  для выполнения заданий;

5. организационную среду,  в которой подчиненный выполняет  задания;

6. текущий контроль выполнения  задания;

7. ожидания или уверенность  подчиненного, что он сможет выполнить  работу в срок в соответствии  с требованиями менеджера;

8. ожидания или уверенность  подчиненного, что успешное выполнение  заданий будет должным образом  вознаграждено;

9. ожидания или уверенность  подчиненного, что невыполнение  заданий будет должным образом  наказано;

10. диапазон вознаграждений/наказаний  подчиненного;

11. степень автономности  выполнения задания и самостоятельности  решения проблем, связанных с  работой.

Учитывая эти переменные, МакГрегор утверждает, что существует по меньшей мере два подхода, которые менеджеры используют для управления подчиненными. Эти подходы являются следствиями двух различных взглядов на природу человека: принципиально негативного (теория X) и принципиально положительного (теории У). Анализируя отношения менеджеров к подчиненным, МакГрегор пришел к заключению, что их взгляд на природу человека основан на определенной системе предположений или посылок, которые в конечном счете и детерминируют его поведение и действия по отношению к подчиненным.

Мировосприятие менеджеров, руководствующихся теорией X, базируется на следующих четырех постулатах:

1. Работники генетически  ненавидят работу и, если есть  возможность, избегают ее.

2. Так как работники  ненавидят работу, то для того, чтобы они трудились для достижения  целей организации, их необходимо  принуждать, контролировать и грозить  им наказанием.

3. Работники избегают  ответственности и нуждаются  в постоянном контроле и руководстве.

4. Превыше всего работниками  ценится гарантированность рабочего  места, и они практически лишены  честолюбивых помыслов.

Диаметрально противоположный  подход к природе человека (теория У) базируется на совсем иных основаниях:

1. Работники воспринимают  труд как такой же естественный  для человека процесс как отдых  или игра.

2. Люди способны к самоорганизации  и самоконтролю, если они заинтересованы  в своей деятельности.

3. Все работники стремятся  к ответственности и свободе  принятия решений, связанных с  выполнением работы.

4. Все работники наделены  высоким уровнем изобретательности  и воображения, которые редко  используются в современной индустриальной  жизни; это ведет к разочарованию  и превращает человека в противника  организации. Креативность, т. е. способность принимать неординарные решения, чрезвычайно широко распространена среди всех членов организации, а не является прерогативой менеджеров.

Теория X – это авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию  и жесткому контролю всех вышеуказанных  переменных организационного поведения. Эта теория предполагает, что люди в своем большинстве нуждаются  в принуждении, строгом и постоянном контроле и стимулирование к добросовестной работе предполагает наказание или  страх перед возможным наказанием, В контексте концепции А. Маслоу, те менеджеры, которые следуют теории X, убеждены: людьми управляют потребности низших уровней. По мнению МакГрегора, такой подход в открытой или замаскированной форме наиболее распространен среди менеджеров.

Сам же МакГрегор был убежден в большей валидности теории Y и был пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью рисковать, а также указывал на важность оптимальных групповых отношений как фактора индивидуальной мотивации. Ясность и простота теории МакГрегора вызвала широкое признание и одновременно широкую критику за упрощенный взгляд на проблему.

Теория целеполагания

Еще одной мотивационной  теорией, объясняющей поведение  сотрудников в контексте осознанных когнитивных процессов, является теория целеполагания, предложенная Э. Локе.

Поведение направляется и  руководствуется целями, и в этом состоит подлинное значение процесса постановки целей с точки зрения мотивации и повышения результативности и производительности. Цели, таким  образом, обладают следующим мотивационным  содержанием:

- концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях;

- служат в качестве эталонов, с которыми сопоставляются результаты;

- являются основанием оценки затрат ресурсов;

- могут влиять на структуру и процедуры организационных систем;

- отражают мотивы и особенности, как индивидов, так и организаций.

Кроме того, сам процесс  целеполагания может служить мотивирующим средством, формируя ориентацию на достижение результатов.

Локе были проведены обширные исследования, которые показали интересную зависимость между трудностью цели и мотивацией. На начальном этапе работы мотивация, как правило, достаточно высока, а трудность цели явно не оценивается. Она занижается даже в том случае, если по всем объективным показателям задачу никак нельзя отнести к простым. Трудность задачи на короткий срок «заводит»» индивида, еще не вполне осознавшего, как много усилий от него потребуется, В результате его мотивация и результативность на непродолжительное время возрастают. Однако «сопротивление» задачи очень скоро проясняет всю трудоемкость достижения цели, и мотивация, а вслед за ней и результативность резко снижаются.

Если же трудные цели подробно объяснены и растолкованы, то начальный энтузиазм значительно ослабевает, и индивид медленнее «разогревается», постепенно активизируя свои усилия. Однако по мере осознания цели, мотивация начинает увеличиваться, и результативность становится выше. При этом рост мотивации и производительности имеют значительно более продолжительный и устойчивый характер.

Кроме того, исследования показали, что при постановке конкретных, ясных  и четких целей возрастает вероятность  того, что работник будет более мотивированно действовать в соответствии с такими целями. Исследования подтверждают гипотезу о положительном влиянии, которое четкая постановка целей оказывает на мотивацию и результативность.

Таким образом, согласно теории целеполагания, намерение индивида работать для достижения цели является важным источником его трудовой мотивации.

3. Подходы к мотивации подчиненных и управленческого персонала в различных странах

Основными подходами к  мотивации управляющей и управляемой  систем являются японский и американский подходы.

3.1 Японский подход к мотивации

С середины 60-х годов XX века в экономику вошло понятие  японского чуда - тех молниеносных перемен, которые произошли в  японской экономике за сравнительно небольшой период времени.

В самом упрощенном виде этот подход можно представить таким  образом, что Япония достигла успехов  в экономических преобразованиях  благодаря трем принципам: пожизненный  найм персонала, система старшинства при определении заработной платы и служебных повышений и внутрифирменные профсоюзы. Считается, что благодаря этим принципам Япония обладает большей степенью трудоотдачи, теряет меньше времени в разного рода стачках, протестах, простоях, может более легко внедрять новые технологии, обладает большими возможностями в контроле над качеством продукции и в целом производит больше и быстрее высококачественных товаров, чем ее заграничные конкуренты.

Особый интерес в мире к этой системе трудообеспечения проявляется потому, что от практики найма на работу и последующего трудоустройства зависит мотивирование как работников, так и работодателей к более производительным, эффективным взаимоотношениям друг с другом в процессе производства, что существенно влияет на рост производственных показателей. Кроме того, система трудоустройства обусловливает либо присутствие, либо отсутствие консенсуса не только между работниками и работодателями, но и в самом коллективе. В случае отсутствия согласия в коллективе фирмы или предприятия производительность труда может и не упасть, так как фирмы предъявляют жесткие требования к работникам, однако при нахождении компромисса между работниками производственного коллектива отношение к труду и удовлетворенность им со стороны работников могут возрасти, определяя увеличение производительности за счет создания благоприятной обстановки.

Именно японские методы управления принято считать одной из важнейших  составляющих японского экономического чуда. Отлаженная и приспособленная  к японским условиям и японской психологии система менеджмента работала практически безукоризненно в период быстрого подъема экономики, а затем во время замедленного роста, вызывая пристальный интерес со стороны конкурентов.

В Японии преобладает групповая  психология, так называемый группизм. Согласно концепции группизма, «желательное» как форма отношений не разделяет, а объединяет индивидов с группой: индивидуальное и групповое неразделимы.

Информация о работе Мотивация и её роль в управлении организацией