Мотивация и её роль в управлении

    По  теории Маслоу, все эти потребности  модно разложить в строгую  иерархическую структуру, в которой  они располагаются в соответствии с приоритетом. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворённая потребность в иерархической структуре. После того как потребность удовлетворена, её мотивирующее воздействие прекращается.

    Можно согласиться с Маслоу в том, как  он разделил потребности по группам, но, во-первых, поведение человека не всегда определяет нижняя неудовлетворённая  потребность (например, человек из чувства  собственного достоинства может  пренебречь своей безопасностью) и, во-вторых, если потребность удовлетворена, то она не всегда прекращает мотивирующее воздействовать (допустим, потребность  в уважении).

    Теория  МакКлелланда. Справедливо полагая, что модель Маслоу не полностью отражает систему потребностей человека, Д. МакКлелланд предложил дополнить её потребностями успеха, власти и соучастия. Уразных людей может доминировать та или другая из них. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти находится между потребностями в уважении и самовыражении. Люди, ориентированные на власть, прояляют себя как откровенные и энергичные индивидуумы, стемящиеся отстаивать свою точку зрения, не боящиеся конфликтов и конфронтации. Люди с мотребностью власти – это не обязательно люди рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее употребляемом значении этого слова.

    Потребность успеха также находится где-то между потребностью в уважении и самовыражении. Люди, у которых преобладает потребность в успехе, как правило, не склонны к риску, способны брать ответственность на себя.

    Мотивация на оновании потребности причастности по МакКлелланда схода с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, наладивании  дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут увлечены такой  работой, которая будет давать им обширные возможности социального  общения.

    Теория  Герцберга. Следующей попыткой расширить и перегруппировать круг изучаемых потребностей стала двухфакторная модель мотивации Ф. Герцберга, выделившая в отдельные группы факторы здоровья, которые связаны с условиями, оплатой труда и социальными благами, и мотивирующие факторы: карьеру, успех, творчество, самовыражение, высокую степень ответственности. Факторы первой группы, по мнению Герцберга, не являются мотивирующими, а всего лишь позволяют избежать неудовлетворённости работой.

    Истинной  мотивацией служат факторы только второй группы, связанные непосредственно  с характером и сущностью самой  работы, обогащение содержания труда. Эта двухфакторная модель значительно  расширила область мотивационных исследований и эффективно использовалась в ряде фирм. Вместе с тем она имела тот же недостаток. Что и предыдущие теории абстрагировалась от психологических особенностей каждого индивида, предполагая однозначную реакцию любого работника на определённый мотивационный фактор и исключая вероятностный характер мотивации.

    Теория  Альдерфера. Из необходимости объединить потребности в отдельные группы исходил и К. Альдерфер в своей теории ERG. Он выделил три группы потребностей: существования, связи и роста. Потребности существования включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: физиологические и потребности безопасности, за исключением трудовой безопасности. Потребности связи корреспондируются с группами потребностей принадлежности и причастности, отражают социальную природу человека. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения, признания и самореализации. При этом движение, в отличие от пирамиды Маслоу, идёт не только вверх по иерархии. Но и вниз (фрустрация) при невозможности удовлетворить потребности верхнего уровня. При этом возможно также переключение с одной конкретной деятельности на другую. Если, скажем, у организации не имеется возможности удовлетворить потребность человека в продвижении, то она может переключиться на потребность связи, создав соответсувующую этому социальную среду в коллективе. Это вызовет процесс регрессии с верхнего уровня на нижний, но мотивационный эффект в определённой степени будет достигнут.

    В основу всех рассмотренных теорий заложено изучение потребностей и их мотивационного воздействия на человека. Вместе с  тем в каждой теории присутствуют и принципиально новые взгляды  на движение потребностей и характер их мотивирующего влияния на человека. В теории Альдерфера двидение осуществляется не только по иерархии снизу вверх (как  у Маслоу), но и в противоположном  направлении. МакКлелланд вводит идею о постоянном совершенствовании самой иерархии путём приобретения и развития новых потребностей под влиянием жизненнго опята окружающей среды.герцберг установил. Что не все потребности постоянно мотивируют человека, а только те их них, что ведут к развитию состояния удовлетворения.

    Савременными  содержательными теориями установлено. Что у человека существует примерно 15 общих потребностей, не сводимых одно к другой и не взаимозаменяемых; каждая из нах оказывает в разные моменты времени своё влияние на поведение работника в зависимости от степени её насущности, удовлетворённости, а также от свойств относительности и случайности потребностей. 

    

3.   Методы мотивации

 

    Методы  мотивирования персонала могут  быть самыми разнообразными и зависят  от проработанности системы мотивирования  на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

    Существуют  следующие методы мотивирования  эффективного трудового поведения:

    - материальное поощрение;

    - организационные методы;

    - морально-психологические. 

    Наиболее  распространенной формой (методом) материального  мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать  один раз в год, иначе она превратится  в заработную плату, и лишиться своей  мотивирующей роли. Целесообразно заранее  определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка, при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

    Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости  от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

    Удовлетворенность материальным вознаграждением, его  справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых  работников. Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность  в деньгах будет расти до определенного  предела, зависящего от уровня жизни, после  которого деньги станут условием нормального  психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут  выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для  руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем  потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

    Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать  характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем  работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в  нормативных актах и должностных  инструкциях.

    Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая  сработала один раз, окажется эффективной  и в дальнейшем.

    С развитием личности расширяются  возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации  путем удовлетворения потребностей бесконечен.

    Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

    Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

    - участие в делах организации  (как правило, социальных);

    - перспектива приобрести новые  знания и навыки;

    - обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

    Морально-психологические  методы мотивирования включают в  себя:

    - создание условий, способствующих  формированию профессиональной  гордости, личной ответственности  за работу (наличие известной  доли риска, возможность добиться  успеха);

    - присутствие вызова, обеспечение  возможностей выразить себя в  труде;

    - признание (личное и публичное,  а так же ценные подарки,  почетные грамоты, Доска почета  и т.п.). За особые заслуги - награждение  орденами и медалями, нагрудными  знаками, присвоение почетных  званий и др.;

    - высокие цели, воодушевляющие людей  на эффективный труд (любое задание  должно содержать в себе элемент  вызова);

    - атмосфера взаимного уважения, доверия. 

    Своеобразным  комплексным методом мотивации  является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации  число должностей высокого ранга  ограничено; во-вторых, продвижение  по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

    В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и  их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в  управлении предприятием все три  группы методов. Так, использование  только властных и материальных мотиваций  не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

    Отмечаемый  рядом авторов, рост роли экономических  методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и  совершенствованием рыночной экономической  системы. В условиях рынка экономические  методы управления неизбежно получат  дальнейшее развитие, повысится действенность  и результативность экономических  мотивов, что позволит поставить  каждого работника и коллектив  в такие экономические условия, при которых появиться возможность  наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями.

    Однако, акцентирование внимания на экономических  методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим  аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

    Приведенная схема классификации методов  мотивирования является классической. В современном менеджменте применяются  и иные группировки методов мотивирования. Укрупнено все методы мотивирования  можно так же сгруппировать в  следующие четыре вида:

    1. Экономические мотивы всех типов  (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты  и т.п.). Успешность их воздействия  определяется тем, насколько коллектив  понимает принципы системы, признает  их справедливыми, в какой мере  соблюдается неотвратимость поощрения  (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

    2. Управление по целям. Эта система  широко используется в США  и предусматривает установление  для личности или группы цепи  целей, способствующих решению  главной задачи организации (достижение  определенных количественных или  качественных уровней, повышение  квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически  означает повышение уровня зарплаты  или другую форму поощрения.

    3. Обогащение труда - эта система  в большей степени относится  к неэкономическим методам и  означает предоставление людям  более содержательной, перспективной  работы, значительной самостоятельности  в определении режима труда,  использовании ресурсов. Во многих  случаях к этому добавляется  и рост оплаты труда, не говоря  уже о социальном статусе.

    4. Система участия - в настоящее  время существует в многообразных  формах: от широкого привлечения  коллектива к принятию решений  по важнейшим проблемам производства  и управления (Япония) до соучастия  в собственности путем приобретения  акций собственного предприятия  на льготных условиях (США, Англия).