Мотивация деятельности в менеджменте

     3. Объяснить подчиненным принятую  в организации систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях  и награждениях ведет к цинизму,  а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Необходимо дать ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность. Этот способ наиболее полно отражен в теории справедливости Адамса, основной вывод которой для практики управления заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Прозрачность и понятность в системе вознаграждений часто помогает избежать конфликтов, а соответственно и моральный климат коллектива будет более стабильным, что является довольно важным фактором в повышении производительности труда.

     4. Поддержка позитивного обмена информацией между подчиненными. Личные позитивные оценки работы сотрудников - действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда.

     В связи с тем, что существуют различные  пути мотивации, менеджер должен:

     - во-первых, установить набор критериев  (принципов), которые наиболее сильно  влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные воедино, формируют какую-то личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение. Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будет способствовать мотивации сотрудников. Данная окружающая среда, или организационный климат, окажет существенное влияние на отношение к делу работников, воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации;

     -во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;

     -в-третьих,  активно общаться со своими  сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью  мотивирован и работал с полной  отдачей (эффективно), он должен  четко представлять себе и  понимать, что от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров, но им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.

     Мотивация работников может и должна меняться и с учетом изменений в развитии самой компании. Задача современного руководителя -- выбрать из разнообразия материальных стимулов оптимальный  компенсационный пакет, стандартизированный под своих сотрудников. Ниже приведена примерная комплексная система мотивации персонала:

     - для понимания и признания  целей деятельности организации,  ориентации сотрудников на перспективу  необходимо согласование взаимных интересов руководства и работников, при этом инструментами мотивации могут выступать устав организации, основные принципы руководства и организации для формирования культуры организации, системы общих для всего персонала организации ценностных ориентаций и норм.

     - для развития чувства принадлежности  к организации необходимо провести  идентификацию работника с организацией, сформировать определенный положительный  образ организации в глазах  персонала и внешнего мира, для  чего можно использовать различные формы информации об организации.

     - имея установку на развитие  корпоративности в поведении,  ориентацию на соотнесение затрат  и результата, готовность к риску  сотрудников необходимо разработать  и внедрить определенную систему  участия работников в распределении общего хозяйственного результата посредством участия в капитале, развитии отношений партнерства.

     - для развития социальной ответственности  работников, повышения их трудовой  активности необходимо использовать  все формы социальных льгот,  услуг, предоставляемых работникам независимо от их положения в организации.

     - при формировании у сотрудника  чувства удовольствия от работы  и для более качественного  выполнения заданий нужно уделить  самое пристальное внимание организации  рабочего места, его оснащению  эргономичными и организационными вспомогательными средствами (эргономика, цветовое оформление и др.)

     - при формировании самостоятельности  и инициативности, стимулировании  творческой инновационной деятельности  сотрудников необходимо развивать  подготовку и повышение квалификации кадров; проводить тренинги и семинары; организовывать планирование карьеры, при помощи перспективных программ формирования структуры кадров.

     - для ответственного и сознательного  использования рабочего времени  необходимо гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и организации (возможно даже внедрение скользящего рабочего графика).

     - имея установку на формирование  ответственности сотрудников за  свои действия, самокритичной оценки  ими трудовых достижений можно  использовать журналы и справочники организации; собрания коллектива; отчеты о работе; т.е. доводить до работников сведения о делах организации.

     При формировании комплексной системы  мотивации персонала предприятия  необходимо учитывать особенности  персонала, включающие в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации работников. Мотивационный механизм должен также учитывать существующую структуру управления персоналом организации, факторы внешнего и внутреннего воздействия на организацию, сложившиеся на предприятии традиции и исторический опыт.

     Цель  мотивации - побудить человека работать лучше, больше, качественнее, то есть найти  ключик к эффективному управлению работником. Систему мотивации проще строить  подобрав к работнику соответствующий  стимул. Мотивы, движущие человеком, всегда индивидуальны. Как нет двух людей с идентичными отпечатками пальцев, так нет двух людей с одинаковыми потребностями. Поэтому мотивация всегда индивидуальна, и лишь необходимость оптимизации управленческих процессов заставляет внедрять усредненные принципы.

     Представления о возможностях мотивации труда  работников претерпели большие изменения  в практике управления. Долгое время  считалось, что единственным и достаточным  стимулом для побуждения работника  к эффективному труду является материальное вознаграждение. Да и по сей день многие под мотивацией труда понимают именно материальную сторону, и лишь задумавшись начинают вспоминать и о других мотивах. Современными тенденциями мотивационных направлений можно считать:

     - создание атмосферы взаимного доверия, обратная связь;

     - предоставление новых возможностей  для продвижения в должности;

     - защита здоровья и обеспечение  благоприятных условий труда;

     - справедливое распределение доходов;

     - возрастание премиальной части  оплаты труда. 
 
 
 
 
 

     Заключение

     В данной работе были рассмотрены теоретические  вопросы понятия процесса мотивации и основных теорий мотивации, определены особенности формирования мотивов труда персонала, а также указаны пути повышения производительности труда за счет совершенствования мотивации.

     Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения определенных мотивов. Оно составляет сердцевину и основу управления человеком. Изложенные теории мотивации позволяют сделать вывод о том, что отсутствует канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем она определяется. В то же время на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.

     Так называемые теории содержания мотивации  основное внимание уделяют тому, как  различные группы потребностей оказывают  влияние на поведение человека. Широко признанными концепциями этой группы являются теория иерархии потребностей Маслоу, теория ERG Альдерфера и теория двух групп факторов Герцберга. Несмотря на принципиальные отличия этих концепций, они тем не менее имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям.

     Представления о возможностях мотивации труда  работников претерпели большие изменения  в практике управления. Долгое время  считалось, что единственным и достаточным  стимулом для побуждения работника  к эффективному труду является материальное вознаграждение. Но не все так просто. Эффективность только материального стимулирования далеко не бесспорна, а опыт все большего числа компаний показывает, что зарплата уже не является основным мотивирующим фактором.

     И любые изменения в оплате труда  с целью повышения его эффективности, в том числе повышения заработной платы, становятся для персонала недейственными уже через два месяца после введения, поскольку работает эффект привыкания к доходу. [6]

     И часто данное условие выполнено, директора с гордостью говорят  о приличной, не хуже чем у других, зарплате, а компания стоит на месте, уступая свои позиции на рынке. И парадоксальным образом выясняется, что размер оклада и другие факторы материального стимулирования практически не влияют на интенсивность работы сотрудников. В этом случае руководству необходимо задуматься о других, нематериальных видах стимулирования. В последнее время менеджеры по персоналу сбились с ног в поисках новых эффективных схем для нематериального стимулирования сотрудников. [24]

     Важность  некоммерческих мотивов находит подтверждение в результатах последних исследований. В частности, признано, что эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют увеличить производительность труда в среднем на 20%. [25] Среди основ системы нематериального стимулирования следует выделить: понимание работником важности результатов своего труда как для компании, так и для общества в целом; карьерный рост; возможность профессионального развития; признание и одобрение профессиональных результатов коллегами и руководством; чувство ответственности и профессиональной компетенции.

     Естественно, можно в зависимости от состава  и потребностей людей делать ставки на разные виды поощрений. Но необходимо соблюдать золотые правила мотивации, справедливые для всех ее разновидностей: мотивация должна быть реалистична; схема мотивации должна быть справедлива; принципы мотивации должны быть предельно понятны; мотивация должна отвечать ожиданиям сотрудников; система мотивации не должна быть застывшей. Только соблюдая эти правила, удастся избежать ситуации, отраженной в известной шутке о том, что рабочий день сокращает жизнь сотрудника на восемь часов. Наоборот, грамотное применение удачных схем трудового стимулирования способно ровно на столько же продлить жизнь работающим людям. 
 

Список использованных источников

     1  Соломанидина Т.О. Управление  мотивацией персонала: учебное  пособие. – М.: Изд-во РЭА, 2000.

     2 Крыжко В.В., Павлютенков Е.М. Психология в практике менеджера - СПб.: КАРО, 2001. - 304 с.

     3 Дафт, Ричард Л. Менеджмент/ Пер. с англ. В.Вольского и др.; Под общ. ред. Ю.Н. Каптуревского. 2-е изд. - СПб.: Питер, 2001. - 832с.

     4 Занюк С.С. Психология мотивации:  Теория и практика мотивирования.  Мотивационный тренинг. - К.: Эльга  - Н: Ника-Центр, 2001. - 352с.

     5 Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия – 2002. - №7.

     6 Хорошильцева Н. Исследование  структуры мотивации специалистов  при построении системы оплаты  труда// По материалам семинара Кадрового Клуба "Системы оплаты труда персонала: новые подходы".

     7 Лютенс Ф. Организационное поведение:  Учебник для ВУЗов. Пер. с англ. О.Е. Гончаровой, В.А. Маринова, Т.С. Самохиной и др. – М.: Инфра-М, 1999.