Мотивация деятельности в менеджменте

     Третья  стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

     - что я должен получить, чтобы устранить потребность;

     - что я должен сделать, чтобы  получить то, что желаю;

     - в какой мере я могу добиться  того, чего желаю;

     - насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

     Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на здесь может происходить корректировка целей.

     Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

     Шестая  стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. [8]

     При объективном рассмотрении мотивация  оказывается гипотетическим процессом, о котором можно судить лишь опосредованно, по поведению людей, изучая изменения в их деятельности или с помощью опроса, выясняя их потребности и цели. Поведение может быть направлено на удовлетворение сразу нескольких потребностей, а один и тот же мотив может реализоваться в разных поведенческих реакциях.

     У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

     Однако  не смотря на все эти трудности, прежде всего в выявлении и измерении  мотивации, сама концепция мотивации  оказалась чрезвычайно плодотворной для анализа поведения людей  в организации. И эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования. 

     1.2 Содержательные теории мотивации 

     В настоящее время существует несколько  различных теорий мотивации. Их можно  разделить на две группы – теории содержания и теории процесса.

     Первые  делают упор на исследовании и объяснении того, что мотивирует человека и каковы мотивы определенного поведения. Вторые пытаются выявить процесс, который приводит к конкретному поведению человека. Оба подхода необходимы для того, чтобы глубже понять побудительные силы организационного поведения.

     Наиболее  известные теории содержания – это  теория мотивации А.Маслоу, теория X и Y Д.МакГрегора и мотивационно-гигиеническая теория Ф.Херцберга.

     Не  будет ошибкой сказать, что наиболее известной теорией мотивации  является теория иерархии потребностей А.Маслоу. Он выдвинул гипотезу, что потребности каждого человека объединены в пять групп:

     1. Физиологические потребности - обычно  принимаются в качестве отправной  точки для теории мотивации,  представляют собой так называемые  физиологические влечения и желания (потребности в пище, воде, воздухе, сексе). Физиологические потребности доминируют над всеми остальными в организме и являются основой мотивации человека.

     2. Потребности в безопасности –  стремление к безопасности, защищенности, стабильности, защите от физических и эмоциональных травм. В организации гарантии удовлетворения ряда таких потребностей зафиксированы в некоторых регламентах управления (философии организации, правилах внутреннего трудового распорядка, коллективном договоре и т.п.).

     3. Потребности в любви (аффилиации) – влюбленность, привязанность,  приятие и дружба. В организационном окружении это выражается в создании формальных и неформальных групп, схем и способов взаимодействия.

     4. Потребности в самоуважении –  самоуважение, автономия, достижение успеха, статус, признание, внимание. В организационном окружении человек чувствует себя комфортно, если ему адресуются заслуженные знаки общественного признания: похвала, официальные благодарности и награды, почетные звания и т.п.

     5. Потребности в самоактуализации  – желание стать тем, кем  человек способен быть, стремление к росту, реализации своих потенциальных возможностей, к самореализации. [9]

     Поведение личности обычно направляется его наиболее сильной в данный момент потребностью. По мере того, как происходит достаточное удовлетворение нижнего уровня потребностей, начинает доминировать боле высокая группа потребностей. В любое время поведение человека детерминируется неудовлетворенными потребностями.

     Таким образом, удовлетворенная потребность перестает определять поведение, то есть не действует как фактор мотивации: поведение начинает определяться потребностями следующего уровня.

     Теория  мотивации К.Альдерфера. К.Альдерфер несколько переработал иерархию потребностей Маслоу, предложив выделить три основные группы потребностей:

     а) экзистенциальные (existence);

     б) социальные (relatedness);

     в) развития (growth). [10]

     Начальные группы названий этих групп потребностей (в английском варианте) дали название этой теории – ERG-теория. Экзистенциальные потребности связаны с удовлетворением базовых потребностей. Вторая группа связана с желанием устанавливать и поддерживать значимые межличностные связи. И, наконец, потребности развития – это стремление к совершенствованию и росту личности. [11]

     В отличие от Маслоу, Альдерфер отрицал  иерархическое строение и необходимость  их строго последовательного удовлетворения. И в целом ERG-теория в большей мере учитывает разнообразие индивидуальных характеристик работников. Различия в образовании, воспитании, культурных корнях – все это может оказывать влияние на приоритетность той или иной группы потребностей. Так, есть данные, что, например, у японцев социальные потребности имеют первостепенную важность. Ряд исследований подтвердил концепцию Альдерфера[11], однако, ее скорее можно рассматривать как развитие идей Маслоу, чем как самостоятельную теорию.

     Двухфакторная теория мотивации Герцберга. Во второй половине 50-х гг. Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал новую модель мотивации, основанную на потребностях. Согласно выводам Герцберга, потребности можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «факторами условий труда» и «мотивирующими факторами». Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточном проявлении факторов условий труда у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

     Теория  Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Факторы условий  труда Герцберга соответствуют  физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности  в будущем. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней  пирамиды Маслоу. Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ будет работать лучше. Герцберг считает, что рабочий начнет обращать внимание на факторы условий труда, когда сочтет их несправедливыми. Согласно теории Герцберга, наличие факторов условий труда не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для мотивации работников руководитель должен обеспечить реализацию второй группы факторов. Также Герцберг полагал наличие сильной корреляционной связи между удовлетворением от работы и производительностью труда, хотя как показывают многие исследования, такая связь существует не всегда.

     Теория  X-Y Д.МакГрегора. Менеджер может прямо или косвенно регулировать, изменять поведение сотрудников на рабочем месте, управлять различными аспектами этого поведения. Учитывая это, МакГрегор утверждает, что существуют по меньшей мере 2 подхода, которые менеджеры используют для управления подчиненными. Эти подходы являются следствием двух различных взглядов на природу человека: принципиально негативного (теория Х) и принципиально положительного (теория Y).

     Основной предпосылкой теории Х является предположение о том, что среднетипичный человек не любит работы и стремится по мере возможностей ее избегать. Поэтому его необходимо постоянно принуждать выполнять что-то, осуществляя жесткий контроль и угрозу наказания. Индивид не способен внести позитивный вклад в успех предприятия, если нет угрозы, что его лишат возможности удовлетворять важнейшие материальные потребности. Большинство людей предпочитают, чтобы ими руководили, стремятся не брать на себя ответственность, не имеют высоких амбиций и желают прежде всего безопасности. [12]

     Диаметрально  противоположный подход к природе  человека базируется на совсем иных основаниях: работники воспринимают труд как такой же естественный процесс как отдых или игра, люди способны к самоорганизации и самоконтролю, если они заинтересованы в своей деятельности, все работники стремятся к ответственности и свободе принятия решений, наделены высоким уровнем изобретательности и воображения.

     Сам же МакГрегор был убежден в большей валидности теории Y и был пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью рисковать, а также указывал на важность оптимальных групповых отношений как фактора индивидуальной мотивации. Ясность и простота теории МакГрегора вызвала широкое признание и одновременно широкую критику за упрощенный взгляд на проблему. 

     1.3 Процессуальные теории мотивации 

     Степень усилий, которые человек вкладывает в свой труд, зависят не только от его потребностей, но и от определенных аспектов рабочей ситуации. Именно рассмотрению совместного влияния этих двух факторов на поведение человека посвящены так называемые процессуальные теории мотивации.

     Наиболее  известные из них: теория ожиданий В.Врума, теория справедливости Адамса и модель Портера-Лоулера.

     Теория  Виктора Врума базируется на том, что активная потребность не единственно  необходимое условие мотивации. Основная мысль теории ожиданий состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого Ожидание - оценка личностью вероятности определенного события. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей.

     Ожидания  результатов  - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и результатом нет, то мотивация будет слабеть. Взаимосвязь может отсутствовать из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки, неправильного обучения. Ожидания в отношении результатов - вознаграждений есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Например, рабочий может ожидать, что повысив свой разряд, он будет получать более высокую зарплату. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - валентность - ценность вознаграждения. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то мотивация по теории ожиданий будет ослабевать. Если соотношение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими. Т.е. руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. [13]