Модернизация управления

 
 

      Для характеристики уровня внутрихозяйственной  специализации рассчитывается коэффициент, определяющий уровень специализации.  

      Таким образом, из расчетов находим:

      Кс_{2006 г.} = 0,56          Кс_{2008 г.} = 0,52            Кс_{2010 г.} = 0,61

      Кс_{2007 г.} = 0,52           Кс_{2009г .}= 0,59

      Полученные значения коэффициента свидетельствует о высоком уровне специализации предприятия за анализируемые годы. Также высокий коэффициент специализации свидетельствует о рациональной организации производства, узкой производственной направленности предприятия, высокой производительности сельскохозяйственного труда.

      Решающим  условием повышения эффективности  сельхозпроизводства является увеличение выхода продукции с единицы земельной  площади, от каждой головы скота. Это  достигается за счет применения достижений НТП, эффективного использования земельных, материальных и трудовых ресурсов, концентрации капитала на одной и  той же единице земельной площади  для наращивания объемов производства продукции, т.е. за счет увеличения уровня интенсификации производства (табл. 3).

      Анализируя данные таблицы 3, можно сделать вывод, что за анализируемый период значения всех показателей уровня интенсивности производства в ООО «Агрис» повысились, исключение составляет количество вносимых удобрений (органических) на 1 га пашни. Данный показатель снизился на 9,5 % или на 0,31 т., что явилось одной из причин снижения урожайности сельскохозяйственных культур. Показатели уровня механизации трудовых процессов как в животноводстве, так и в растениеводстве за весь анализируемый период остаются на одном уровне и составляют 67 и 97 % соответственно. Расходы электроэнергии на производственные нужды в расчете на 1 га пашни возросли на 14,1 % или на 17,7 Квт.ч. 
 
 
 
 
 

      Таблица 3

      Интенсификация  и экономическая эффективность  сельскохозяйственного производства

 
 
 

      За  анализируемый период получено прибыли  меньше в расчете на одного работника  на 8,1 % (или на 860 руб.), в расчете  на 100 га сельскохозяйственных угодий на 25,1 % (или на 11,008 тыс. руб.). Уровень рентабельности снизился на 69,2 %. Данные показатели свидетельствуют о снижении эффективности интенсификации производства в ООО «Агрис».

      Для дальнейшего изучения современного состояния ООО «Агрис» рассмотрим основные экономические показатели его производственно – финансовой деятельности (табл.4), а для наглядности динамику изменения выручки, полной себестоимости и прибыли за 2006 – 2010 гг. изобразим графически. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 4

Основные  экономические показатели производственно  – финансовой деятельности ООО «Агрис»

 

 

     Рис. 1. Динамика изменения выручки, полной себестоимости и прибыли за 2006 – 2010 гг.

      Анализ данных таблицы 4 и рис. 1 показал, что за исследуемый период хозяйство получало прибыль. Выручка от реализации продукции в 2010 году составила 140028 тыс. руб., а себестоимость реализованной продукции – 126613 тыс. рублей. Основную долю в выручке от реализации продукции приносит отрасль животноводства (98,8 % в 2010 году), выручка от которой сократилась в 1,8 раза по сравнению с 2006 годом. В отрасли растениеводства в 2010 году так же была получена прибыль в размере 2267 тыс. руб., что является положительным моментом.

      Также, под влиянием инфляции, происходило  увеличение и полной себестоимости  реализованной продукции. Как и  по выручке, основную долю в полной себестоимости реализованной продукции  занимает отрасль животноводства (98,8 % в 2010 году), увеличение по которой составило 2,5 раза по сравнению с 2006 годом.

      Взаимосвязь таких показателей как прибыль  и полная себестоимость реализованной  продукции выражает уровень рентабельности. В 2010 году колхоз оказался рентабельным. Уровень рентабельности составил – 5,04 %, что на 42 % ниже предыдущего года и на 69 % ниже 2006 года.

     Валовая продукция в сопоставимых ценах  1994 г., приходящаяся на одного работника, возрастала из года в год и в 2010 г. составила 9,603 тыс. руб. на человека, что в 1,4 раза (на 37,3 %) больше, чем в 2006 году. 

     За  анализируемый период сумма дебиторской  задолженности уменьшилась в 5,8 раза, а кредиторской – в 1,6 раза и составили  в 2010 г. 272301 и 1272611 тыс. руб. соответственно. Кредиторская задолженность превышает дебиторскую более чем в 0,5 раза. Это говорит о том, что хозяйство имеет непогашенные задолженности по кредитам. Однако данный показатель с 2006 года снижается, что является положительным фактом.

      На  основании вышеприведенного экономического анализа деятельности ООО «Агрис» можно сделать вывод, что предприятие имеет углубленную специализацию по производству молока. Основным направлением специализации хозяйства является молочно-мясное скотоводство, где используется технология производства молока с замкнутым циклом. Деятельность предприятия является прибыльной, однако из-за нарастающего диспаритета цен, отсутствия на должном уровне государственной поддержки рентабельность производства снижается.

       2.3 Анализ нововведений в кадровых  системах ООО «Агрис»

       Кадровая работа традиционно находится на периферии внимания руководителей корпораций. Маргинальная роль специалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации.

       У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед  организацией.

       В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано  с нужд работников на потребности  самой организации в рабочей  силе, и приоритеты кадрового менеджмента  определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся  и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом  организации.

       Таким образом, процесс управления нововведениями в кадровой работе в ООО «Агрис» включает следующие этапы: 1) определение потребности в нововведениях; 2) сбор информации о нововведениях; 3) предварительный выбор нововведений; 4) принятие решения о внедрении нововведений; 5) внедрение, использование и сопровождение нововведений.

 

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ НА ООО «Агрис»

       3.1 Внедрение программы совершенствования  процессов

       Изменения процессов управления оказывают  более глубокое воздействие на компанию и сотрудников, нежели изменения  технологий и инструментальных средств. Ведь они затрагивают основные убеждения  и ценности людей, меняя представления  персонала о работе. В ряде случаев  изменения могут доходить даже до системы поощрений, физических условий  труда, культуры бизнеса и стиля  поведения. Изменения также воздействуют на работу на уровне проектов, подразделений  и взаимоотношений с другими  организациями. Как отмечает Айвар  Джейкобсон в своей книге "Software Reuse: Architecture, Process, and Organization for Business Success", подобного рода изменение процессов  равносильно модернизации самой  структуры разработки программного обеспечения [11].

       Чтобы организовать изменения такого рода, при осуществлении руководства, при планировании, взаимодействии, продвижении, реализации и оценке результатов  необходимо следовать формализованной  программе совершенствования процессов  управления [11].

       Такая программа должна затрагивать следующие  аспекты:

       Персонал. Сюда входит компетентность, навыки, мотивация  сотрудников и их отношение к  работе; каждый должен быть соответствующим  образом обучен и мотивирован.

       Проекты. Проекты, затрагиваемые программой, должны получать от этого прямой выигрыш. Руководители проектов должны представлять себе потенциал повышения эффективности  и объем затрат на предполагаемые изменения.

       Модель  производственного процесса. Определяет зависимые структуры, действия и  методики, а также создаваемые  объекты.

       Механизмы распределения. Предусматривают, как  процесс будет описываться, продвигаться и распределяться [5].

       Инструменты поддержки. На смену старым неизбежно  придут новые инструментальные средства, а это потребует настройки  и интеграции.

       Также следует принимать во внимание более  широкое сообщество партнеров и  заинтересованных лиц. Оно включает следующие категории:

       Руководящие работники, отвечающие за эффективность  организации процесса разработки программного обеспечения. Любая программа совершенствования  процессов управления должна получать поддержку со стороны руководства, поэтому руководители должны понимать, с какой целью проводятся изменения, какой будет прибыль от вложенных  средств, когда и как будет  осуществляться развитие, чего следует  ожидать и какие действия по управлению следует предпринимать [5].

       Клиенты компании, как внутренние, так и  внешние. Возможно, их понадобится информировать  об изменениях в организационном  процессе, поскольку это может  оказать воздействие на то, как  и когда будут учитываться  их мнения, и как будут доставляться программные продукты.

       Другие  составные части компании также  могут быть затронуты. Иногда изменения  в одном секторе компании вызывают сопротивление и скептицизм со стороны  других секторов, поскольку те могут  не понимать причин для осуществления  изменений. Даже если прямого влияния  на программу с их стороны нет, игнорирование других составных  частей компании может привести к  проблемам политического характера.

       Программа совершенствования процесса управления является в первую очередь агентом  осуществления организационных  изменений. Ее основной вклад в осуществление  изменений состоит в том, чтобы  улучшить процесс разработки ПО и  набор соответствующих инструментальных средств поддержки [5].