Модели и основные методы, применяемые при разработке управленческих решений

1. Применение опережающей базы сравнения при планировании обновления объекта;
2. Трактовка закона экономии времени как экономии суммы прошлого, живого и будущего труда за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта;
3. Рассмотрение во взаимосвязи воспроизводственного цикла выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей объекта.

     Процессный  подход. Этот подход рассматривает  общие функции управления как  взаимосвязанные. Процесс управления является цепью непрерывных взаимосвязанных действий по стратегическому маркетингу, планированию, организации процессов, учету и контролю, мотивации и регулированию.

     Нормативный подход. Сущность подхода заключается  в установлении нормативов по всем подсистемам системы управления. Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам подсистем: целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей. Эти нормативы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности, обоснованности и перспективности применения по масштабу и во времени. Нормативами функционирования элементов внешней среды фирма не управляет, но она должна иметь банк этих нормативов, строго соблюдать их и принимать участие в развитии системы нормативов внешней среды фирмы. Чем больше обоснованных нормативов по каждому элементу системы менеджмента, тем выше будет ее организованность, уровень автоматизации, планирования, учета и контроля на всех уровнях управления.

     Количественный  подход. Сущность этого подхода заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи математических, статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок, системы баллов и др. Управлять можно цифрами, а не словами.

     Административный  подход. Сущность подхода заключается  в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах (приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения и т.п.). В основе лежат методы принуждения, которые опираются на систему законодательных актов страны и региона, систему планов, программ, заданий, систему оперативного руководства, граничащую с психологическими аспектами.

     Поведенческий подход. Целью этого подхода является оказание помощи работнику в осознании его возможностей, творческих способностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению фирмой. Основной задачей этого подхода является повышение эффективности фирмы за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и фирмы в целом. Чтобы эффективно двигаться навстречу цели, руководитель должен координировать работу и принуждать, побуждать и убеждать людей выполнять ее. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике различные методы управления и принципы мотивации.

     Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных параметров и методов управления определяется конкретной ситуацией в конкретном месте и в конкретное время. Поскольку имеется такое обилие факторов как в самой фирме, так и во внешней среде, не существует единого лучшего способа управлять объектом. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации, максимально адаптирован к ней. На сегодняшний день ситуационный подход является одним из наиболее перспективных в современной науке об управлении. Этот подход позволяет принимать решения, основываясь на анализе и понимании ситуации, динамики ее изменения, а не исходя из традиционного принципа проб и ошибок. Ситуационный подход предполагает, что в деятельности организаций, в особенности родственного профиля, есть много общего. В то же время каждая ситуация индивидуальна, и управленческое решение необходимо принимать в той конкретной ситуации, которая сложилась для объекта управления в данный момент.

     Перечисленные подходы являются основными подходами, определяющими качество и эффективность  управленческих решений. Каждый из перечисленных подходов отражает или характеризует один из аспектов менеджмента. Они не являются синонимами, не дублируют, а дополняют друг друга, что подтверждает сравнение их содержания. Некоторые из подходов применяются в разных сферах деятельности.

     Подводя итог, можно отметить, что на наш  взгляд самым эффективным является ситуационный подход, поскольку он позволяет выбрать оптимальное  решение, исходя из каждой конкретной ситуации. Повысить эффективность управленческого решения можно также, используя при его разработке различные модели и методы. 
 
 
 
 

2. Методология  и методы принятия решений

2.1. Моделирование  как метод принятия решений 

     Центральное место в деятельности руководства  – это подготовка, принятие управленческих решений. Наука управления старается  повысить эффективность принимаемых  решений, учитывать множество факторов, влияющих на принятие управленческих решений. Для этого используются модели и самые разнообразные методы. Под моделированием понимается такой способ отображения объективной реальности, при котором для изучения оригинала применяется специально построенная модель, воспроизводящая определенные свойства исследуемого реального явления (процесса). Моделирование часто необходимо в силу сложности проблем управления и трудности проведения экспериментов в реальной жизни.

     Модель  – это объект любой природы, который способен замещать исследуемый объект так, что его изучение дает новую информацию об исследуемом объекте. Модели достаточно сложны. Модель зачастую повышает способность руководителя к пониманию и разрешению встающих перед ним проблем. Модель также помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов. Не каждый руководитель может воспользоваться ими самостоятельно, но он должен понимать, что применение моделей дает больше возможности как аналитическое средство и позволяет преодолевать множество проблем, особенно в сложных ситуациях.

     Каждая  модель должна периодически проверяться  на достоверность, точность и полноту. Проверка на достоверность необходима для работы с ней в условиях реального времени. Точность модели характеризует степень совпадения описания параметров оригинала с действительными значениями этих параметров. Чем точнее модель, тем она дороже. Точная модель не дает гарантии подготовки эффективного решения, так как человек может неправильно понять, не согласиться с рекомендациями модели. Полнота определяется количеством формализованных параметров оригинала. Формализация — это всегда упрощение, которое вносит ошибку в конечный результат. [11, 146] Эффективность модели определяется в двух направлениях: экономическом и организационном. Экономическая эффективность оценивается традиционным способом по соотношению затрат на принятие управленческого решения без использования модели и при использовании ее. Организационная эффективность оценивается как факт подготовки управленческого решения за меньшее время или меньшим числом работников или специалистами более низкой квалификации.

      Прежде  чем рассматривать широко используемые современными организациями модели и задачи, для решения которых  они наиболее пригодны, необходимо вкратце описать три базовых типа моделей. Речь идет о физических, аналоговых и математических моделях.

      Физическая  модель представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Примеры физической модели — синька чертежа завода, его уменьшенная фактическая модель, уменьшенный в определенном масштабе чертеж проектировщика. Такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопряженные проблемы, например, размещение дверей, ускоряющее движение людей и материалов. Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому образцу, но при этом стоит она много меньше настоящего.

    Аналоговая  модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. График, иллюстрирующий соотношения между объемом производства и издержками, является аналоговой моделью. Другой пример аналоговой модели — организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии легко представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем, например, составление перечня взаимосвязей всех работников.

    В математической модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Пример математической модели и аналитической ее силы как средства, помогающего нам понимать исключительно сложные проблемы, — известная формула Эйнштейна Е = mс². Вероятно, математические модели относятся к типу моделей, чаще всего используемых при принятии организационных решений.

    Число всевозможных конкретных моделей науки  управления почти так же велико, как и число проблем, для разрешения которых они были разработаны. Ниже следует общее описание некоторых наиболее распространенных типов.

    Теория  игр. Одна из важнейших переменных, от которой зависит успех организации, — конкурентоспособность. Очевидно, способность прогнозировать действия конкурентов означает преимущество для любой организации. Теория игр — метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Если, например, с помощью теории игр руководство устанавливает, что при повышении цен конкуренты не сделают того же, оно, вероятно, должно отказаться от этого шага, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе. Теория игр используется не так часто, так как ситуации реального мира зачастую очень сложны и настолько быстро изменяются, что невозможно точно спрогнозировать, как отреагируют конкуренты на изменение тактики фирмы.

    Модель  теории очередей или модель оптимального обслуживания используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Модели очередей снабжают руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества.

    Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте. Цель данной модели — сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках. Поддержание высокого уровня запасов избавляет от потерь, обусловливаемых их нехваткой. Закупка в больших количествах материалов, необходимых для создания запасов, во многих случаях сводит к минимуму издержки на размещение заказов, поскольку фирма может получить соответствующие скидки и снизить объем «бумажной работы».

    Модель  линейного программирования применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Линейное программирование обычно используют специалисты штабных подразделений для разрешения производственных трудностей. Не имея такой модели, крайне сложно принять оптимальное решение даже в сравнительно простой ситуации.

    Имитационное  моделирование. Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования. Это может быть связано с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности. Экспериментируя на модели системы, можно установить, как она будет реагировать на определенные изменения или события, в то время когда отсутствует возможность наблюдать эту систему в реальности. Если результаты экспериментирования с использованием имитационной модели свидетельствуют о том, что модификация ведет к улучшению, руководитель может с большей уверенностью принимать решение об осуществлении изменения в реальной системе.

     Экономический анализ. Это тоже одна из форм построения модели. Экономически анализ вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия:

• Анализ использования материалов;
• Анализ хозяйственной деятельности;
• Анализ формирования и использования прибыли;

     Модель  экономической рациональности, разработанная Гербертом Саймоном, основана на представлении о неограниченных возможностях и способностях разума, принимающего решение. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом. Учитывая недостатки данной модели ,с учетом изменений в экономике и обществе, Г. Саймон разработал (предложил) более реалистическую альтернативу экономической рациональности.

     Модель  ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер или организация в своем желании  быть рациональными зависят каждый в отдельности от имеющихся у  них возможностей познания, привычек и предубеждений. В зависимости от преобладания первого или второго модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность; организационно ограниченная рациональность. Определение проблемы при этом подходе в обоих случаях происходит упрощенным образом, и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере, в начале процесса в известных для менеджера или организации областях. Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом трактуется как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимума усилий со стороны членов организации.