Методы управления персоналом

              Помимо усилий по ликвидации конфликтов в результате осуществления управленческой деятельности, надо учитывать важность коммуникации между руководителями и их подчиненными. Исследования показали, что успех деятельности руководителя лишь на 15% процентов зависит от его профессиональных знаний, а остальные 85% - это его умение работать с людьми. Данная проблема характерна не только для данного предприятия, но и для всех систем управления используемых в нашей стране. Руководители должны стремиться быть ближе к своим подчиненным.

              Для решения данной проблемы следует учредить встречи представителей рабочего коллектива предприятия с его руководством. Их следует проводить один раз в 3-4 недели, а в исключительных случаях, по первому требованию представителей рабочего коллектива. Темы для обсуждения могут предлагаться любой из сторон, а также можно установить специальный ящик, в который каждый желающий может опустить листок с интересной ему темой для обсуждения.

              Следующим немаловажным аспектом модернизации социально-психологических методов является участие и заинтересованность руководителей и предприятия в социальной жизни его работников. Данное участие должно проявляться не только в трудовой деятельности коллектива, но и в организации его досуга. Это может достигаться различными путями. Во-первых, на предприятии можно ввести соревнования между рабочими, занимающимися одним видом деятельности. А победители и бригады победителей будут поощряться определенными путями, начиная от оплачиваемого выходного, заканчивая материальным вознаграждением. Это будет мотивировать их к большему усердию и производительности труда. Помимо этого следует организовывать места, где персонал мог бы отдыхать в период обеденных перерывов или перерывах между сменами. Но не стоит забывать и о досуге работников ОАО «Демитекс» и их семей. Это не проблематично для предприятия – организовывать утренники для детей работников  по праздникам и корпоративные вечера для самих работников. Работник будет полностью посвящать себя своему предприятию, только если будет ощущать и видеть поддержку со стороны его руководства.

              Помимо всего этого, каждый работник должен ощущать, что его труд и инициатива важна для предприятия, и они никогда не останутся незамеченными. Для этого работников работающих сверхурочно следует поощрять или материально или путем публично поздравления перед коллективом предприятия. Так же нельзя забывать и о инициативе своих работников – поощрять любые их предложения по совершенствованию процесса производства и эффективности труда.

              Так же каждый работник должен осознавать, что он является лицом своей организации, и любое его асоциальное поведение будет обязательно замечено и наказано в соответствии с нормативной базой предприятия. И наказание всегда будет неотвратимым, независимо от степени тяжести его поступка.

              Помимо внедрения конкретных шагов по мотивированию персонала, руководству предприятия следует регулярно отслеживать климат в коллективе работников. Это помогает избегать конфликтов на производстве путем их предотвращения на начальной стадии и принятия мер для избегания их в дальнейшем. Также очень важно выявлять лидеров в коллективе и анализировать их способности, поскольку очень важно, чтобы набор на руководящие должности проводился не только из вне, но и из персонала самой организации. Это будет стимулировать работников проявлять себя и работать настолько эффективно – насколько это возможно.

              Как уже было сказано – приоритетным направлением совершенствования системы управления персоналом ОАО «Демитекс» является развитие социально-психологических методов управления персоналом. Но не стоит забывать, что эффективная система управления персоналом может быть построена только при балансе использования всех трех групп методов.

              Касательно организационно-распорядительных методов управления персоналом – то они играют ведущую роль в управлении данным предприятием. Это обусловлено тем, что с момента учреждения предприятия система управления его персоналом почти не менялась, а еще в советские времена административные и социально-психологические методы управления занимали лидирующую позицию в ней. Но, как было сказано выше, важность социально-психологических методов постепенно была снижена.

              Но и административные методы управления персоналом используемые на ОАО «Демитекс» нуждаются в совершенствовании. В первую очередь следует отметить, что на предприятии сложилась довольно таки мягкая система дисциплинарных и материальных взысканий за нарушения, возникшие в результате трудовой деятельности.

              За допущенную халатность, неявку на работу или неисполнения своих должностных обязанностей или невыполнения актов изданных руководством предприятия в основном применяются только дисциплинарные взыскания и незначительные материальные штрафы, которые практически не используются. В результате чего, работники предприятия не чувствуют ответственности, за совершенные ими проступки. Остро чувствуется необходимость в построении более жёсткой системы взысканий за несоблюдение должностных обязанностей, указаний руководства и нарушение трудовой дисциплины.

              Что касается экономических методов управления персоналом – то о них в данный момент говорить сложно. Поскольку на предприятии существовала система поощрений за сверхурочную работу и высокие достижения в труде, но из-за сложной экономической ситуации и частичной временной остановки производства – они были приостановлены. Но стоит сказать, что во время кризиса, на данном предприятии, в отличии от большинства других предприятий Украины, заработная плата выплачивалась регулярно, без задержек и в полном объеме.

              Из всего вышеперечисленного следует, что основное внимание стоит уделить совершенствованию социально-психологических методов управления персоналом и сбалансированию системы управления персоналом в целом. В противном же случае система управления персоналом ОАО «Демитекс» придет в полное несоответствие современным нормам и стандартам, что приведет к снижению мотивации работников и как следствие снижению эффективности труда.

3.2      Мировой опыт в формировании эффективной системы методов управления персоналом организации и возможности его применения в ОАО «Демитекс».

              Наиболее ярким примером, с моей точки зрения, является Японская система методов управления персоналом. Поскольку эта страна, начиная с сороковых годов, преодолевая послевоенную разруху, отсутствие полезных ископаемых, выбилась в лидеры среди других стран мира по темпам экономического роста. И все это потому, что японские руководители придерживаются концепции, что главным ресурсом любой организации является её персонал. И при грамотном его управлении, создании определенного рабочего климата, формировании особой корпоративной культуры и эффективном его мотивировании, даже при наличии сложных внутренних и внешних условий, организация может развиваться и приносить прибыль.

              В японской системе управления персоналом отчетливо виден дизбаланс в масштабности использования некоторых методов управления. В отличии от отечественных организаций, где основными способами воздействия являются материальное и административное, то в японских организациях самую главную роль играют социально-психологические методы управления, а затем уже экономические а уже потом административные.

              Социально психологические методы управления основываются на формировании определенного климата и взаимоотношений внутри организации. Японская система управления персоналом основывается на философии «Мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров — установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры — одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Опросы работников всемирно известной фирмы «Сони Корпорэйшн» показали, что 75—85% опрошенных считают себя одной «командой», усиленные совместные действия которой принесут всем ее членам пользу.
             

              Японцы называют организацию «ути», что означает «дом, семья», и убеждены, что можно изменить мировоззрение, разводиться, менять фамилию и имя — невозможно лишь изменить фирме.

              Практика показывает, что работники, длительное время работающие вместе, создают атмосферу самомотивации и самостимулирования. Управление при этом носит в основном рекомендательный характер — в этих условиях не следует слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что каждый готов делать то, что необходимо.

              В любом коллективе существует четкая и всем понятная цель, которая сплачивает персонал фирмы в коллектив единомышленников, настроенных на решение центральной задачи, достижение цели, которой подчинено все.

              Каждый японский служащий весьма тесно отождествляет себя с фирмой, в которой работает, и убежден в собственной значимости и незаменимости для своей компании. Не случайно для японцев слово «профессия» отождествляется с работой, а практически означает организацию (фирму), где они работают: японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает.

              Японская система управления стремится усилить отождествление работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя интересов фирмы: служащие японских компаний редко пользуются днем отдыха или выходным днем, безоговорочно выполняют сверхурочную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданность компании.

              Для понимания японской системы управления персоналом важно рассмотреть поведение японцев в группе. В Японии существует понятие «гири», т.е. «долг чести», который предписывает индивиду выполнять соответствующие правила поведения, определяемые его ролью в группе. Эти правила меняются по мере перехода индивида из одной группы в другую (семья, школа, вуз, микрогруппы организации, в которой он работает).

              Выполнить «долг чести» индивид может, лишь занимая свое, строго определенное место (что соответствует конфуцианскому принципу «каждому — свое место») и проявляя лояльность по отношению к группе, т.е. подчиняя свое поведение общественным целям. Соответственно и поведение индивида оценивается не абстрактными критериями добра и зла, а его вкладом в групповую деятельность, его полезностью для группы.

              Главным принципом группы является «не высовывайся», т.е. будь как остальные. Группа сама может признать чей-то приоритет, но работник не должен прилагать к этому усилий. Рост трудовых показателей необходим, но если кто-то из группы добился более высоких результатов — это считается достижением группы.

              Важной составной частью японской системы управления персоналом является система пожизненного (или долгосрочного) найма и трудового стажа. Продвижение по службе в Японии прежде всего зависит от возраста и стажа, а потом уже учитываются все остальные качества.

              Важным методом укрепления связей служащих с руководством и фирмой в целом является поощрение интенсивного общения друг с другом, которое выражается в различных формах. Например, ежедневно, кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физзарядки и пения гимна своей фирмы. После этого все работники фирмы независимо от их положения декламируют заповеди, вывешенные на стенах и посвященные в основном упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности, скромности, проявлению благодарности.

              В японских фирмах ежегодно отмечается «День основания компании», что дает возможность руководству фирм проводить в жизнь идею «общности интересов» предпринимателей и работников.

              Нормой деятельности для японского менеджера являются каждодневное присутствие на производстве, постоянное общение с людьми, решение всех возникающих проблем на месте, систематические беседы с рабочими и специалистами о путях дальнейшего совершенствования производства, повышения эффективности хозяйствования. На все жалобы со стороны служащих, как правило, следует немедленная реакция руководства.

              Мастера цехов каждое утро дают задания работникам, зачитывают сводку о результатах вчерашней работы и интересуются самочувствием работников, зная, что если рабочий болен или обеспокоен чем-то, он не сможет хорошо работать.

              Управляющим в Японии, даже директору завода, не предоставляется отдельного кабинета — вместе со своими сослуживцами они размещаются в одном большом открытом зале без перегородок, оснащенном простой и самой необходимой мебелью. Это должно напоминать служащим о том, что они прилагают совместные усилия к достижению компанией успеха.
Привилегии в зависимости от ранга или класса отсутствуют, в том числе и привилегии пользования отдельными столовыми. Менеджеры фирмы «Сони Корпорэйшн» одеты в такие же синие куртки без отличий, как и остальные рабочие; во время спада производства им в первую очередь снижают заработную плату. Все это дает огромный экономический и нравственный эффект, так как рабочие чувствуют свою связь с управляющими и корпорацией[10 c23].

              Японский менеджмент использует и определенный порядок найма, продвижения и обучения служащих. При приеме на работу выпускников средних школ и университетов поощряется создание рабочих династий, т.е. прием на работу детей и близких родственников кадровых работников. Широко практикуется найм по рекомендации кого-либо из сотрудников фирмы, который несет ответственность за свою рекомендацию. Статистические данные свидетельствуют о том, что число принятых на работу по рекомендации в компаниях составляет примерно 45%.
              Своеобразен и порядок ротации на японских фирмах. В отличие от США, где человек может всю жизнь проработать мастером, если это удовлетворяет его и компанию, в Японии считают, что длительное пребывание работника в одной должности приводит к потере его интереса к работе, снижению уровня ответственности. Поэтому трудовая ротация является нормой и часто совмещается с продвижением по службе.