Методы стимулирования персонала

    Но ни увольнения, ни вынужденные выходные не могут помочь на долгий срок в решении основной проблемы: необходимости жить с низким уровнем спроса и неизменным и даже снижающимся уровнем зарплаты, так как политика заработной платы это не только увольнения и замораживание выплат. Так, исполнительный руководитель американского отделения британского агентства путешествий Тhomas Соок объявил о сокращениях и урезании зарплаты в 2002 г. И теперь он пристально изучает пакет выплат, стараясь, чтобы сотрудники осознавали его настоящую цену и сделали собственный выбор соотношения между размером пенсии в будущем и нынешней зарплатой. Он также предполагает довести до сведения, что карьерный рост не будет означать повышение заработка каждый год на той же самой работе, а скорее выполнение различной работы в одной организации. В структуре, которая работает в условиях спада, может быть трудно увеличивать размер зарплаты. Вместо этого возможно вознаграждение людей путем повышения их конкурентоспособности при найме на работу. Он считает возможной ситуацию, когда «мы не будем возражать, чтобы люди приходили к нам на пару лет, а затем уходили. Через несколько лет у нас может возникнуть реальная ниша для них».

Другие руководители концентрируют свое внимание на выявлении и поощрении своих наиболее ценных сотрудников. В сети гостиниц Маrriott  недавно был заново переделан план поощрений. В результате меньше людей получают премии за хорошую работу, но те, которые все-таки ее получают, получают много. Подобные подходы стало легче применять после последнего экономического спада из-за распространения вариабельных видов платы. Почти все американские компании включают те или иные, гибко применяемые, формы вознаграждения, обычно премии за хорошую работу, в свои пакеты заработной платы.

    Но ранжирование работников, а затем выплата им разного вознаграждения за работу может превратиться в минное поле, если этим методом пользоваться неосторожно. Взять, хотя бы, компанию Ford, на которой пытались ввести радикальную систему оценки персонала в конце девяностых. Работники громко протестовали против критериев оценки, и план практически пришлось отменить.

В любом случае простая нехватка денег не позволит компаниям щедро вознаграждать труд лучших работников. В Америке большинство компаний замораживают или урезают общий уровень премиальных за хорошую работу, а каждая десятая компания планирует вообще не платить премиальные, Те, которые хотят, чтобы поощрение было скромным, но памятным, обращаются к услугам фирм, специализирующихся на признании лучших работников, таки как О.С.Таnnег. Все больше компании предпочитают преподносить часы Rоlех или хрустальные безделушки, чтобы отметить особо хорошую работу. Компания тратит 3,5 тысячи долларов на премиальные, и сотрудник не плачет от счастья, но если вы тратите ту же сумму на экстравагантные часы, он может и зарыдать. Использование мотивационного материала зарубежными предприятиями определяет, какие способности и в какой степени, работник будет развивать, и использовать в процессе трудовой деятельности. Стимулирующие системы построены таким образом, чтобы выработать у своего персонала корпоративный патриотизм, создать единство цели и даже идеологии, в то время как в реформируемой российской экономике изначально были упущены стратегические цели формирования  условий для честного предпринимательства, воспитания уважения к рядовому человеку, к закону в части соблюдения социальных гарантий для всех категорий работников. Поэтому, как правильно подметил один из отечественных ученых, у нас могут работать хорошо, а за рубежом не могут работать плохо.