Методы стимулирования персонала

6. исключительные усилия в период кризисных для организации ситуаций, способствующих выходу из кризиса;

7. патенты или открытия;

8. прогнозирование и предупреждение проблем.

Работники, выполняющие непроизводственные функции, должны стимулироваться за достижение своих особых показателей, в которых заинтересована организация. Иногда их нелегко определить конкретно, но получаемый эффект от поощрения перекрывает трудности создания системы стимулирования данного типа.

По своей направленности система стимулирования должна поощрять не только хорошую текущую трудовую, но и инновационную деятельность, а

также и саморазвитие членов коллектива .¹

Ожидания отдельных работников по поводу вознаграждений, получаемых ими от своей организации,  весьма различны.  Эти различия

1 Модели и методы управления персоналом: Российско-Британское учебное пособие/ Под ред. Е.Б. Моргунова. - М.: ЗАО Бизнес школа Интел-Синтез, 2001.

существуют и остаются, независимо от величины тех усилий, которые затрачивает работник. Одна из самых сложных задач, с которой сталкиваются руководители в области мотивации сотрудников, заключается в том, чтобы адекватно оценивать и диагностировать конкретные их ожидания и желания. Известные модели мотивации, хотя и имеют обобщенный характер, помогают уяснению основных факторов и взаимосвязей, определяющих результативность труда работников.

Когда  руководство организации обеспечивает  условия, соответствующие потребностям и ожиданиям работников, как правило, люди реагируют, повышая отдачу организации. Важно отметить, что существуют индивиды, которые вознаграждают себя сами желательными для них результатами. Такие люди внутренне мотивированы. Поэтому руководители могут действовать двумя путями - подбирая людей с внутренней мотивацией, чтобы их высокая производительность была изначально предопределена, или же обеспечивая внешние условия для удовлетворения желания и потребностей подчиненных, то есть с опорой на внешнюю мотивацию. Именно для этого и создаются системы стимулирования.

Существует несколько классификаций видов вознаграждений. Во-первых, различают материальные (экономические) и нематериальные (моральные) стимулы.

    Во-вторых, различают внутренние вознаграждения (это оценка самих себя, удовлетворенность содержанием работы, уровнем ее исполнения, ее завершением) и внешние стимулы, создающиеся руководством организации для формирования нужного организационного поведения.

    В-третьих, различают индивидуальное и групповое стимулирование. В последнее время ученые и руководители-практики сходятся во мнении, что групповые формы стимулирования более предпочтительны, так как достигаются групповые результаты, способствующие преодолению индивидуализма, усилению взаимопомощи, взаимозаменяемости.

    От сложившейся в организации практики управления зависит то, насколько самостоятельны работники при выполнении порученной работы. Самостоятельность, в свою очередь, зависит от того, в какой степени руководство склонно, возлагая на исполнителей ответственность за выполнение определенных задач, наделять их всеми необходимыми такими полномочиями.

     При этом на мотивацию работников, т.е. на желание работать с высокой отдачей, решающим образом влияет именно та ответственность, которая возложена на человека, именно та степень самостоятельности, которая позволяет ему самому не только принимать решения, но и, в определенных пределах, самому контролировать промежуточные результаты работы. 

От сложившейся в организации практики управления зависит то, насколько самостоятельны работники при выполнении порученной работы. Самостоятельность, в свою очередь, зависит от того, в какой степени руководство склонно, возлагая на исполнителей ответственность за выполнение определенных задач, наделять их всеми необходимыми такими полномочиями.

     При этом на мотивацию работников, т.е. на желание работать с высокой отдачей, решающим образом влияет именно та ответственность, которая возложена на человека, именно та степень самостоятельности, которая позволяет ему самому не только принимать решения, но и, в определенных пределах, самому контролировать промежуточные результаты работы.

Вначале рассмотрим системы прямого денежного стимулирования.

      
Использование денег в качестве стимула началось, вероятно, с момента появления самих денег и обусловлено их природой. Наиболее последовательно деньги в качестве стимула использовал Фредерик Тейлор. В качестве таких систем были использованы сдельная и поштучная оплата, комбинированная оплата, балльная система и некоторые другие, получившие широкое распространение к концу 40-х годов прошлого века. Но уже в 50-х годах эти системы стимулирования стали использоваться реже, на смену им пришли системы группового поощрения, такие, как системы Скэнлона и Раккера, показавшие большую эффективность. Во второй половине 70-х годов появилась система группового стимулирования и распределения прибыли второго поколения - «импрошейр». До сих пор системы Скэнлона, Раккера и «импрошейр» используются чаще других в качестве средств стимулирования более высокой производительности.

    Выбор наиболее подходящей системы как основы для создания собственного варианта зависит от конкретных условий деятельности производства, однако этот выбор можно сделать наиболее обоснованным, если учитывать достоинства и недостатки уже применявшихся систем поощрения.

    Длительное время наиболее популярными были системы стимулирования основанные на сдельной оплате труда или нормо-часах, и доплатах к основной заработной плате.

    Сдельная оплата труда, хотя и возникла относительно давно - в начале 20 века, все еще широко используется. Однако сегодня она считается не столь привлекательной, так как со временем стало очевидно, что эта система, ориентированная на объемы, слишком часто приводит к снижению качества. В условиях жесткой конкуренции это становится существенным недостатком. Использование сдельной оплаты труда наиболее целесообразно там, где сотрудники выполняют работы, не влияющие на качество произведенной продукции.

    Однако стимулирующей может быть не только сдельная заработн; плата. Практически любая заработная плата может быть стимулирующей, если она увязана с результатами труда работников. Однако подход определению механизма стимулирования должен учитывать не толы интересы производства, но и объективные условия деятельности возможности сотрудников. Например, заработная плата может складываться из фиксированной ставки, как правило, небольшой, и надбавки за достижение производственных результатов, которые составляют основную часть заработка. Очень важно при установлении шкалы результатов,за которые производство платит надбавки, адекватно оценивать и достижимость, поскольку согласно описанной выше модели мотивации субъективная оценка достижимости этих результатов существенно влияет в силу мотивации.

    Другой формой стимулирующей заработной платы является оплата в основе оценки профессионального мастерства . Она имеет другие основании нежели оплата в соответствии с занимаемой должностью и выполняемо работой. Такая форма оплаты более индивидуализирована и поощряет рос квалификации и профессионализма в выполнении работы. Ее достоинство составляет также то, что такая система оплаты может быть связана переходом на самоконтроль, поскольку соответствует определенном уровню признания мастерства и доверия со стороны производства.

    Уходят в прошлое жесткие системы оплаты, при которых ее реальны размер зависит от последовательных и постепенных надбавок. Тенденция изменений в системах оплаты такова, что ее конкретная форма, используемая для стимулирования более высокой отдачи сотрудников, может более ил: менее определенной. Предприниматели могут выбирать менее определеннуь заработную плату, ставя ее в зависимость отряда дополнительных факторов когда предложение на рынке труда избыточно. Разумеется, чем боле дефицитной является категория сотрудника, тем большей определенности в

отношении заработной платы требуется от администрации. В этом случае стимулирующим может оказаться предлагаемый размер дополнительных выплат.

    В настоящее время дополнительные выплаты составляют значительную и все растущую долю всех выплат в любой компании развитых стран.

    Среди видов денежных вознаграждений выделяются также комиссионные выплаты, премии, участие в прибыли организации.

    Комиссионные вознаграждения - это выплаты сотруднику в определенной пропорции от дохода, который он приносит предприятию. Система оплаты может полностью строится по принципу комиссионных процессов или сочетать фиксированную ежемесячную заработную плату с дополнительными комиссионными выплатами. В любом случае, этот способ денежного вознаграждения устанавливает прямую связь между доходом фирмы и доходом каждого отдельного сотрудника. Эта система стимулирования в наибольшей степени подходит для фирм, занимающихся продажами (любых товаров и услуг), и для той категории сотрудников, обязанностью которых является поиск клиентов и реализации им товаров и услуг.

    Выплачиваемые денежные премии могут иметь фиксированную ставку, а могут определяться по прогрессивной шкале, при которой сотрудник «накапливает очки» в зависимости от собственных достижений и после определенных уровней накопления начинает получать более значительные суммы.

Участие в прибылях предприятия обеспечивается с помощью разных механизмов. Один из них - это покупки акций рабочими и служащими, благодаря чему сотрудники, являющиеся фактическими совладельцами предприятия, не отделяют себя от фирмы и собственные доходы тесно увязывают с доходами и прибыльностью своего предприятия. Вовлечение сотрудников    в    акционерный    процесс    стимулируется    специальными программами, которые достаточно широко распространены, например, в США. Цель таких программ - непосредственная увязка экономического благосостояния сотрудников с успешной деятельностью фирмы. Исследования показывают, что фирмы, на которых сотрудники являются совладельцами развиваются в 2-4 раза быстрее, нежели фирмы, не использующие этот механизм.

    В целом существует тенденция перехода от систем индивидуального, непосредственно финансового, стимулирования к системам коллективного распределения прибыли от роста производительности, за исключением случаев, когда явно подходит индивидуальное поощрение. Система распределения прибыли считаются наиболее развитыми и к ним следует переходить после того, как освоены более простые методы поощрения, и в идеале использовать их комплексно.

    Популярность групповых систем стимулирования растет потому, что они лучше позволяют реализовать цели самого предприятия и его руководства. Они обеспечивают рост производительности не на отдельном рабочем месте, а на участке работ. Эффект от их применения распространяется не только на показатели продуктивности и материальную обеспеченность работников, но и на создание более благоприятного психологического климата, формирование сплоченного коллектива. В рамках систем индивидуального поощрения работники чаще всего побуждаются лишь к более высоким заработкам.

    Система распределения прибыли, обусловленной ростом производительности, проектируют так, чтобы снизить удельные затраты путем стимулирования более высокой продуктивности без увеличения постоянных расходов в части трудозатрат. Иными словами, с помощью этих систем руководители предприятий пытаются стимулировать более напряженный и экономичный труд при условии не снижения качества производимой продукции или услуг.

    В целом, эти методы доказали свою эффективность как средства улучшения результатов работы. Их действенность в том, что всему персоналу заранее известно, что конкретный размер дополнительной выплаты зависит от рентабельности предприятия и потому такие характеристики деятельности предприятия, как «издержки производства», «валовой доход», «прибыль» и т.д., становятся личностно значимыми для каждого сотрудника. Широкое информирование всех сотрудников, а не только руководителей, о соответствующих показателях деятельности становится важным фактором, влияющим на рост заинтересованности в делах фирмы, развитию чувства сопричастности, росту мотивации продуктивной деятельности.

    Наиболее известными и употребляемыми системами в области разделения прибыли являются:

1. Система Скэнлона
2. Система Раккера

3.Система «импрошейр»

    Система Скэнлона ориентирована на повышение производительности труда работников и включает несколько ключевых моментов.

    Прежде всего, она предполагает использование специальных формул расчетов для распределения прибыли, полученной от роста производительности. Чаще всего на практике используются четыре наиболее распространенные формулы. Две из них - коэффициент множественных издержек и формула допустимых трудовых затрат - считаются более сложными и более подходят к ситуации, когда система распределения прибыли уже использовалась определенное время и требуется ее модификация, позволяющая обеспечить более дифференцированный подход. Две другие формулы - общий базисный коэффициент и коэффициент распределения - более простые и могут использоваться с самого начала применения системы стимулирования данного типа.