Методы стимулирования персонала

    Детальное описание самих формул и соответствующих процедур расчетов распределения прибыли является достаточно объемным. В то же время базисный коэффициент является достаточно простым и представляет собой долю совокупных расходов на рабочую силу в объеме реализованной продукции. Его можно успешно использовать во всех случаях расчетов прироста прибыли от повышения производительности, при условии, что указанное соотношение относительно стабильно во времени на данном предприятии. Зная себе общую идею использования подобных коэффициентов, каждое предприятие может разработать собственную формулу расчетов, наиболее адекватную своим условиям.

    Достоинство данной системы стимулирования в том, что, во-первых, она предусматривает более тесные связи и даже сотрудничество между рядовыми работниками и руководством фирмы, что в условиях малого предприятия легко достигается. Во-вторых, она направлена на вовлечение работников в рационализаторское движение, относящееся ко всем аспектам деятельности предприятия. В-третьих, она базируется на разделении прибыли, полученной в результате повышения производительности, непосредственно с сотрудниками фирмы. От аналогичных программ ее отличает наиболее высокая частота выплат. Как правило, прибыль разделят один или два раза в год - так делают в японских компаниях, большинстве американских. Программа Скэнлона предусматривает ежемесячное разделение прибыли. Это связано с более сложными расчетами, поскольку они основаны на использовании данных за предыдущий отчетный период и планируемого прогресса, однако их мотивирующая сила существенно выше, так как давно известно правило - время между завершением работы и вознаграждением должно быть минимальным. Показатель, изменения которого отслеживаются, выражает соотношение между общими издержками на рабочую силу и общей стоимостью произведенной продукции и оказанных услуг. Пропорция, в которой делится прибыль между фирмой и ее сотрудниками, составляет 25-50% и 50-75%, соответственно.

    Программа Скэнлона предусматривает, как было сказано выше, развитие рационализаторского движения и построена на достаточно формализованной схеме представления и рассмотрения рационализаторских предложений. Система вознаграждений за рационализаторские предложения охватывает только тех сотрудников, которые выдвигали различные предложения по улучшению деятельности фирмы - по повышению производительности труда, росту качества выпускаемой продукции и снижению издержек производства.

    Система Раккера является более сложной с точки зрения самих расчетов. Она основывается на расчете чистой продукции, точнее ее средней за предшествующие 3-7 лет, и последующем вычислении «нормы Раккера», то есть доли чистой продукции, выплачиваемой работникам в виде заработной платы. Фактически она представляет собой чистую продукцию на каждый доллар заработной платы. Сами расчеты премии сходны с вычислениями по системе Скэнлона за исключением некоторых частностей, к которым относится и то, что распределение прибыли распространяется на всех работников за исключением руководства высшего звена.

    Система «импрошейр» отличается от прочих систем распределения прибыли несколькими моментами. Выгоды от повышения производительности труда измеряют не в денежном эквиваленте, а в рабочих часах. Учитываются как непосредственные, так и косвенно занятые в производстве работники. Обычно такая программа не рассчитана на административный персонал и руководство предприятия. В рамках программы оценивается не только рост производительности, но и процент брака. При низком качестве, даже при наличии высокой производительности, расчетные премиальные будут низкими и даже отрицательными.

В системе заложены понятия нормо-часов и базисных коэффициентов производительности. Контроль над нормативами времени осуществляется с помощью установления «потолка» нормы и ее «выкупа». Для каждого вида продукции (услуг) устанавливается норматив времени, требующегося для производства единицы этой продукции - нормо-часы. По нормативу рассчитываются суммарные трудозатраты. После этого рассчитывается базисный коэффициент производительности (БКП), представляющий собой частное от деления отработанных человеко-часов на суммарные нормативные трудозатраты. Премии исчисляются на основе БКП по определенной схеме.

    Важной особенностью системы «импрошейр» является установление потолка производительности - 30% сверх нормы. Постоянное превышение «потолка» ведет к пересмотру норм времени. Но это не является дестимулятором для работников, так как компания производит «выкуп» нормы в виде единовременной выплаты работникам. Система показала свою эффективность и способна использоваться во всех случаях, когда могут быть установлены нормы времени на единицу работы.

1.2. Системы внеэкономического стимулирования персонала

    Системы внеэкономического стимулирования или, как их чаще называют, морального стимулирования являются наиболее сложными для российских предприятий, поскольку доверие к методам морального стимулирования у нас в стране традиционно невысокое.

    Системы морального поощрения ориентируются, как правило, на зыражение признания личных или групповых результатов и делятся как по этому признаку, так и по форме выражения этого признания.

    Существует много форм общественного признания личных заслуг, не предусматривающего денежных вознаграждений. Это:

1. продвижение по службе;
2. публичное признание заслуг на проводимых совещаниях, в том числе при подведении итогов годовой работы фирмы;
3. увеличение размеров и улучшение интерьера занимаемого кабинета;
4. специальные статьи во внутрифирменной прессе;
5. сообщения и фотографии на специальных стендах;
6. специальные поручения как выражение доверия руководства;

-  широкое информирование всего персонала фирмы о достижениях  группы сотрудников;

-  организация торжественных обедов в честь сотрудников,внесших

существенный вклад в успехи фирмы;

-  направление группы сотрудников на специальные конференции,

семинары, выставки и др.;

-  предоставление возможности обучения, повышения квалификации;

-  организация групповых экскурсий и поездок;

-  вручение сувениров всем членам группы.

Считается, что очень сильным мотивирующим действием обладает личное признание заслуг со стороны начальства, которое происходит в следующих формах:

-  устное  выражение  благодарности за хорошо  сделанную  работу сразу же после ее завершения;

-  письменная благодарность за выполнение работы;

-  беседа с руководством о результатах работы.

Выбор формы поощрения тесно связан с мотивами, на которые оно направлено. Наиболее распространенное заблуждение в практике управления - это представление о том, что деньги являются главным стимулом к качественной работе. Как показывают исследования, это справедливо далеко не во всех случаях, а кроме того, деньги - это краткосрочный мотиватор, в то время, как мотивирующая сила правильно подобранного неэкономического поощрения, может быть значительно более устойчивой.

Система поощрения должна быть достаточно разнообразной с точки зрения используемых средств. Разнообразие форм и их жизненность обеспечивают сильный мотивирующий эффект. Кроме того, необходимо знать, каких вознаграждений работники ожидают за хорошую работу.

При выборе форм морального поощрения лучше ориентироваться на те из них, которые являются наиболее значимыми для индивида. Руководитель небольшого предприятия может достаточно верно определить предпочтения своих сотрудников в силу большей открытости и тесных неформальных связей, обычно складывающихся в небольших коллективах. Однако в случае затруднений можно воспользоваться и помощью самих работников предприятия.

    Для того чтобы определить значимость различных форм материальных поощрений можно предложить каждому сотруднику самостоятельно выбрать из списка вознаграждений, которые фирма может предоставить, несколько таких, которые он считает для себя ценными. На малом предприятии такой опрос провести несложно. Основой для подобного опроса могут служить следующие наиболее распространенные вознаграждения:

-публичная похвала на собрании, представительном совещании;

-благодарность в приказе;

-помещение фотографии на стенде;

-отгул (предоставление свободного времени);

-служебное продвижение;

-направление на конференции и семинары;

-предоставление возможности для обучения и развития (направление

на престижные курсы переподготовки и повышения квалификации);

-предоставление возможности для ухода за детьми и иждивенцами;

-расширение полномочий;

-создание комфортных условий труда;

-дополнительные дни к отпуску;

-доброжелательный  предметный разговор  с  позитивной  оценкой конкретной работы;

-повышение самостоятельности при выборе методов работы;

-перевод на самоконтроль.

Конечно, прибегнуть к помощи опроса можно и для определения наиболее значимых видов материального поощрения. Однако здесь требуется

вводить изначальные ограничения финансовых ресурсов,которыми располагает фирма для этих целей. В заданных же пределах, оговоренных в анкете, такой опрос может оказать реальную помощь в выборе наиболее действенных мер стимулирования.

    Конкретные методы стимулирования в том или ином виде используют практически на каждом малом предприятии, поскольку его основной целью является максимилизация прибыли, однако они сильно зависят от общих установок руководства в отношении коллектива сотрудников. В том случае, если руководитель заинтересован в создании стабильного коллектива, он, безусловно, будет уделять внимание вопросам мотивации работников и разрабатывать действенную систему стимулирования. В этой ситуации ему могут оказать большую помощь знания, накопленные в науке и практике управления. Если руководитель занимает позицию «не нравится-уходи», можно с большой уверенностью утверждать, что по-настоящему работоспособный коллектив не будет создан, люди будут испытывать неудовлетворенность работой. На малых предприятиях существуют относительно более благоприятные возможности для эффективного стимулирования деятельности работников, так как в силу небольших размера коллектива руководитель предприятия имеет возможность лучше узнать каждого сотрудника и тот спектр мотивов, которые можно наиболее продуктивно задействовать. Методы нематериального поощрения здесь более реализуемы и значимы, так как неформальные связи шире и прочнее, чем в крупных организациях. Кроме того, руководитель может дойти до каждого подчиненного и уделить ему необходимое влияние.

    В то же время последствия неумелого руководства и неверная политика стимулирования могут быть более разрушительными и вызывать значительную текучесть кадров.

    Создавая систему стимулирования, руководитель должен иметь в виду, 
что в конечном итоге необходимо обеспечить удовлетворенность работников 
получаемыми вознаграждениями. Для этого рекомендуется

руководствоваться следующими принципами:

    I .Коммуникация,   сотрудничество  и  согласие  между  работниками  и администрацией относительно общих принципов системы стимулирования.

2.Опора на обоснованную систему оценки работ.

    3.Хорошо    продуманные,    обоснованные    и    приемлемые    критерии измерения и оценки.

4.Разумные нормативы, наличие механизма их пересмотра.

5.Четкая увязка поощрения с результативностью.

6.Измерение и вознаграждение всех работ и обязанностей.

7.Простота в применении.

8.Упор на качество.

9. Создание    атмосферы    сотрудничества   в    большей    степени,    чем

конкуренции.

10.Вознаграждение   за   стимулированные,   а   не   приемлемые   уровни

результативности.

II .Действенная стратегия вовлечения работников в выявлении идей в 
области повышения производительности.

12.Гарантированные часовые ставки или уровень заработной платы. 13.Стимулирование вспомогательных рабочих.

14.Прогнозы объема работы.

    При построении системы стимулирования руководитель должен решить следующие задачи:

1. выделить те результаты, за которые предприятие намерено поощрять работников, и критерии их оценки;
2. определить основные потребности работников и все то, что предприятие может им дать для удовлетворения этих потребностей, используя это как актуальные мотивы трудовой активности;
3. определить правила, по которым будет поощряться достижение