Методы стимулирования персонала

Введение 

Разработкой систем стимулирования в настоящее время занимаются практически все компании независимо от их величины и положения на рынке. Это не только бум и погоня за очередной панацеей, сколько осознание и признание жизненной необходимости в хорошо поставленной и периодически обновляемой системе мотивации персонала компании. Эта задача ложится на плечи службы персонала и выполняется ею исходя из целей, возможностей компании и представлений о том, как это должно быть сделано. 

При рассмотрении вопроса о построении системы стимулирования мы всегда сталкиваемся с двумя аспектами: требованиями организации к сотруднику и требованиями сотрудника к организации, его мотивами. 

Политика мотивации в условиях развития коллективных форм собственности и привлечения работников к управлению нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивному и продуктивному, творческому отношению к труду. 

Требования творческого подхода работников обуславливает повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда. 

Но не всегда имеется возможность учесть все многообразие индивидуальных мотивов каждого работника - в крупных компаниях, а в мелких компаниях разрабатывать систему стимулирования для нескольких сотрудников кажется "непозволительной роскошью". Крупные российские компании, в которых существует поставленная система стимулирования можно пересчитать по пальцам.

 

Исследовательская база ученых и практический опыт показывают, насколько безгранично поле для дальнейшей разработки и совершенствования комплексной системы стимулирования, так как актуальность ее очевидна. 

Целью проведенных исследований на примере ООО"ТД"Миндаль" г.Тольятти явилось совершенствование комплексной системы стимулирования. 

Во главу было поставлено разрешение следующих задач: 

1) усвоить механизм построения системы стимулирования; 

2) выявить факторы, влияющие на построение экономической и внеэкономической систем стимулирования; 

3) ознакомиться с зарубежными подходами в реализации системы стимулирования; 

4) провести комплексный анализ кадрового потенциала и системы стимулирования в рамках конкретной организации, а именно - ООО"ТД"Миндаль" г. Тольятти; 

5) выявить и определить направления совершенствования системы стимулирования. 

Теоретические аспекты построения системы стимулирования работников в организации.

1.1.Экономические системы стимулирования работников в организациях 

Путь к рынку внутренне противоречивый и сложный процесс. Он встречает не только поддержку, но и сопротивление людей занимающих разные социальные позиции в обществе. В переходный период совершенно по-новому ставится проблема мотивации труда. Каждый потенциальный работник имеет товар - рабочую силу и стремится как можно выгоднее его продать. Всеобщим эквивалентом в этом случае должны выступать деньги. Однако если они обесценены, работник, в качестве оплаты за труд может потребовать продукты, предметы потребления  или услуги. Мотивация трудовой активности человека определяется , во-первых, спросом на его труд со стороны общества, во-вторых, ценой, которую общество может предложить за его труд.

На промышленных предприятиях процесс внедрения рыночных отношений начался стихийно еще в середине 80-х годов. В результате того, что уровень заработной платы рос медленно при быстрых темпах  удорожания жизни, некоторые работники стали переходить туда, где больше платили за труд, либо, оказывали психологическое давление на администрацию. Таким образом, у работников государственного сектора начала формироваться рыночная формула поведения : рабочая сила - это товар, работник - собственник этого товара и имеет право на участие в определении его цены.

Оценивая сложившуюся экономическую ситуацию в целом, можно прогнозировать постепенное повышение действия мотивационных стимулов. Спрос на работников высокой квалификации уже сейчас начинается активизироваться и заметно стимулирует людей к повышению квалификации, освоению новых профессий.

Создание и улучшение мотивационной среды предприятия: построение системы стимулирования.

Стимул - это побуждение к действию или причина поведения человека.

Стимулирование труда - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Различают четыре основные формы стимулов:

1. Принуждение. В демократическом обществе на предприятиях используют административные методы принуждения: замечания, выговор, перевод на другую должность, увольнение с работы.

2. Материальное поощрение. Сюда относятся стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля и мебели, ссуды на строительство жилья и др.

3. Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты, доски почета, почетные звания, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды и др.

4. Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения , например, написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, получение второго экономического образования и т.д. Это самый сильный стимул из известных, однако он проявляется только у наиболее развитых членов общества.[ 1.Каверзин Н.Метод труда и пряника//Служба кадров № 9.,2002 с.22-26]. 
 

В основе создания любых систем стимулирования лежит представление о том, что изменение организационного поведения сотрудников можно добиться путем подкрепления желаемых проявлений и игнорирования или нивелирования нежелательных.

Известные модели механизма мотивации показывают, что мотивированность работника напрямую зависит от того, насколько он уверен, что вслед за произведенным им важным для организации результатом последует значимое для него вознаграждение. Эту уверенность можно обеспечить только с помощью принятой и узаконенной в организации системы стимулирования, исключающей неопределенность и произвол в способах поощрения и наказания. Именно система стимулирования закрепляет правила поощрения и ответственность руководителей за ее реализацию, обеспечивая тем самым несколько мотивирующих условий - знание того, какие результаты деятельности руководство организации поощряет, что именно выступает в качестве поощрения и каков порядок предоставления этого поощрения, что создает уверенность в получении вознаграждения.

Таким образом, правильно построенная система стимулирования создает работникам возможность для той самой субъективной оценки ожидаемых последствий, а также для оценки ценности этих последствий.

Для того, чтобы быть уверенным, что система стимулирования построена правильно, нужно исходить из того, что это действительно должна быть система - упорядоченная и действующая вне зависимости от обстоятельств и субъективных настроений, известная всем членам коллектива.

При этом необходимо соблюдение определенных принципов:

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.

Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Для одних работников ощутимым может быть стимул и в один рубль, для других мало и десяти. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное в последствии, отрицательно скажется на мотивации работников в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника. Ни в коем случае не допускается снижение уровня материального стимулирования, на каком бы высоком уровне он не находился. Сразу же вслед за повышением вознаграждения формируется новый, более высокий уровень притязаний, а следовательно, и размер вознаграждения порой за тот же труд.

Как же строить систему стимулирования, чтобы она обладала мотивирующей силой?

Система стимулирования должна быть построена с учетом психологических механизмов и обязательно учитывать структуру коллектива. Здесь нужно иметь в виду, что важнейший компонент универсального механизма мотивации - эмоциональное переживание успеха или неуспеха.[Психология личности и управление человеческими ресурсами: Учеб./Ю.М. Забродин.-М.: Финстатинформ,2002].

Эмоции успеха усиливают и поддерживают исходное побуждение к действию, эмоции неуспеха эти побуждения задерживают и отклоняют. Эмоциональное переживание успеха образует следы, заставляющие человека при сходных обстоятельствах выбирать то, что ранее завершалось успехом. В противоположность этому, предвосхищение неуспеха, ведет к отказу от не оправдавшего себя способа достижения цели и усиливает поиск новых проб.

Именно поэтому система поощрения должна включать такие формы, которые обязательно давали бы человеку возможность переживать успех.

Необходимым условием эффективной разработки и применения систем стимулирования является грамотное определение целей и результатов, достижение которых администрация намерена поощрять. При этом необходимо иметь в виду, что цели должны быть:

1. с четко определенными ожидаемыми результатами;

2. с точными сроками выполнения;

3. трудными, но достижимыми;

4. разделяемыми сотрудниками организации;

5. контролируемыми ( поддаваться оценке ). 

Наиболее важным при разработке системы стимулирования является определение результативности системы и отдельного работника. При создании системы стимулирования задача объективного измерения, оценки и поощрения сотрудников выходит на первый план. Кроме того, подобные измерения и оценки сами по себе представляют сильный источник мотивации в организации. В процессе оценки результативности происходит увязывание ее с целями организации, а затем с поощрениями и стимулами. Именно на этом этапе определяется логика всего процесса мотивации - что именно руководство организации считает важным для его функционирования и развития и за что оно намерено вознаграждать. Эта информация, а также сами способы поощрения должны быть максимально открыты, известны всем работникам организации.

Важно помнить, что поощряться должны действия сотрудников, выходящие за пределы предписанных им обязанностей, а также необычные, уникальные результаты деятельности.

К исключительным результатам деятельности относятся :

1.  экономический эффект, выражаемый в значительной экономии средств или увеличении прибыли, если он был получен как

результат  деятельности,   не  имеющей  отношения  к  прямым обязанностям сотрудника;

2. высоко результативное руководство, которое, как правило, можно признать по итогам высокой творческой активности работников;

3. технические разработки, результатами которых является значительное улучшение характеристик выпускаемой продукции или процесса ее производства;

4. достижения, имеющие коммерческое значение, то есть выражающиеся в увеличении объемов реализации продукции и услуг, росте престижа фирмы, числа рынков сбыта или в появлении новых видов продукции и услуг;

5. проявление инициативы, имеющей положительные для фирмы последствия;