Методы разработки эффективных управленческих решений

Недостаточно опытный  руководитель, мысленно оперирующий  вещами и событиями, привыкает к  легкости манипулирования идеальными представлениями и неосознанно допускает свободную манеру обращения с реальными ситуациями. В результате такого менеджмента принимаемые решения оказываются непосильными и на практике не выполняются.

 

Здесь следует учитывать, что руководитель организует не свою собственную деятельность, а труд других людей. Это суть две разные вещи, ибо организацию исполнения решений также нужно организовывать. Задача состоит в оптимальном построении структуры коммуникаций управленческих работников и исполнителей. Структуры таких коммуникационных сетей могут быть различными, а связи между передающей стороной (коммутатором-руководителем) и воспроизводящей стороной (исполнителем) могут существенно различаться. В связи с этим можно выделить наиболее часто встречающиеся в организации коммуникации: цепочную, многосвязную, звездную и иерархическую.

При цепочной структуре коммуникаций, решение передаваемое с одного конца на другой, становится известно всем исполнителям и всеми обсуждается. Все связи в такой коммуникации одинаковы, а командный стиль руководства отсутствует. Такая структура взаимоотношений распадается, если нарушается связь между двумя участниками коммуникации.

В много связанной  структуре коммуникации все ее участники связаны между собой. Ее отличает достаточная устойчивость и скорость передачи информации. Отношения командования ярко выражены. В практике управления наиболее часто встречаются на уровне первичного коллектива.

Звездная структура  коммуникаций

Для иерархической структуры  коммуникаций характерны ярко выраженные командные отношения. Промежуточные ступени одновременно являются и подчиненными и командными.

Организационно-управленческие решения оформляют в виде приказа  или распоряжения, после чего они  приобретают силу закона. Однако великое множество решений мигрируют в организации в виде устных указаний, заданий, пожеланий и т.п. управляющих директив. Главная задача менеджера и состоит в том, чтобы организовать исполнение такого решения, обеспечить координацию и контроль выполнения.

Таким образом, организация исполнения решений немыслима без контроля. Контроль исполнения решений является заключительной (завершающей) стадией управленческого цикла. Он принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию об исполнении решения, достижении организацией поставленных целей.

Главное назначение контроля состоит в своевременном обнаружении  возможных отклонений от заданной программы  реализации решения, а также своевременном  принятии мер по их ликвидации. В  процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Т.е. основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений.

С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и  определяются причины этих отклонений. Можно выделить и другие функции, которые решаются с помощью контроля исполнения.

 

Функции контроля за выполнением  принятых решений.

Диагностическая функция - главная, ведущая функция контроля. Кто бы ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала  нужно четко представить себе подлинное состояние дел, т.е. поставить диагноз.

Без функций обратной связи, поступающей руководителю о  ходе выполнения поставленных задач, он, по сути, выпускает из рук бразды правления, лишается возможности влияния  на ход работы.

Ориентирующая функция  контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролируются начальником, как бы сами собой приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, которые выпадают из поля зрения руководителя, не решаются подчиненными.

Стимулирующая функция  близка к ориентирующей, но с ней  не совпадает. Если ориентирующая функция  контроля при умелом руководстве  держит в поле зрения работы, то стимулирующая  нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов и в первую очередь резервов человеческого фактора.

Педагогическая функция. Контроль, если он построен умело, порождает  у исполнителей сильные побуждения к добросовестному труду.

В практике управления организацией применяются три основные разновидности  контроля:

предварительный - предшествует принятию окончательного решения. Его  цель - дать более глубокое обоснование  принимаемого решения;

текущий, с его помощью  вносятся коррективы в процесс исполнения принятых решений;

последующий - служат для  проверки эффективности принятия решений.

Таким образом, контроль является объективной необходимостью, так как даже самые оптимальные  планы не могут быть реализованы, если они не будут доведены до исполнителей и за их исполнением не будет налажен  объективный и постоянный контроль.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Решение - это выбор  альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий  от выбора отдельного человека, так  как является не индивидуальным, а  групповым процессом.

На характер принимаемых  решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

Комплексный характер проблем современного менеджмента требует и комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

Принятие решения - не одномоментный акт, а результат  процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Даже после того как  решение принято и реализовано, ППР не может считаться полностью  завершенным. Не следует забывать, что  решение всегда носит временный  характер, поэтому необходим этап контроля и оценки результатов решения, выполняющий функцию обратной связи и позволяющий своевременно корректировать или принимать новые решения.

Для повышения обоснованности и объективности принимаемых  решений менеджеры могут применять  различные методы их разработки и  оптимизации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература

 

1.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс:2-е изд.: Учебник - М.: Фирма "Гардарика", 2004.

 

2.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001.

 

3.Менеджмент организации: Учебное пособие /Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - м.: ИНФРА-М, 2005.

 

4.Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования. Официальное издание. Утв. Госстроем России, Минэкономики РФ, Минфином РФ, Госкомпромом России 31 марта 1994 г., № 7-12/47. - М.: НПКВЦ "Теринвест", 2003.

 

5.Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебное пособие - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002.

 

6.Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: "Бизнес-школа"Интел-Синтез", 2003.

 

7.Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002, стр. 16. 19

 

8.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы  менеджмента. М.: Дело, 2000.