Методы проведения аттестации персонала и их сравнительная эффективность

Результаты  аттестации работника представляются руководителю предприятия (организации) не позднее чем через семь дней после ее проведения.

Отзыв на аттестуемого (характеристика) и аттестационный лист после завершения аттестации хранятся в личном деле работника.

Руководитель  предприятия (организации) с учетом результатов аттестации принимает  решение:

• о повышении работника в должности;

• о присвоении работнику в установленном порядке очередного квалификационного разряда;

• об изменении  надбавки работнику за особые условия  службы (сложность, напряженность, специальный режим работы);

• о включении  работника в резерв на выдвижение на вышестоящую должность.

Работник в  случае признания его не соответствующим занимаемой должности направляется на повышение квалификации или переподготовку либо с его согласия переводится на другую должность.

При отказе работника  от повышения квалификации, переподготовки или перевода на другую должность руководитель предприятия (организации) вправе принять решение об увольнении работника в соответствии с действующим законодательством.

Решения принимаются руководителем предприятия не позднее чем через два месяца со дня аттестации работника.

По истечении  указанного срока уменьшение работнику надбавки за особые условия работы (сложность, напряженность, специальный режим работы), перевод его на другую должность или увольнение по результатам данной аттестации не допускаются. Время болезни и отпуска работника в двухмесячный срок не засчитывается.

Трудовые споры, связанные с аттестацией, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о порядке рассмотрения трудовых споров.

Аттестационная комиссия (комиссии) готовит итоговый отчет по установленной форме. После проведения аттестации работников издается распоряжение предприятия, в котором рассматриваются результаты аттестации, утверждается план мероприятий, направленных на улучшение эффективности работы основных категорий персонала организации, выполнению рекомендаций аттестационной комиссии, предложений работников, поступивших в ходе аттестации.

3.2. Структура отчета аттестационной комиссии

Отчет готовится  председателем аттестационной комиссии. Общие итоги аттестации и рекомендации даются не в отношении отдельных работников, важнее установить общие тенденции, выработать общие рекомендации, которые касаются персонала организации или конкретных профессиональные групп.

После заслушивания проекта отчета члены аттестационной комиссии вносят в него необходимые изменения и исправления.

Отчет должен содержать  следующую информацию:

1. Состав аттестационной  комиссии.

2. Сроки проведения  аттестации и даты заседаний  аттестационной комиссии.

3. Количественный  и качественный состав работников, прошедших аттестацию.

4. Список работников, рекомендованных по итогам аттестации  для включения в резерв.

5. Предложения  по организации и содержанию обучения работников компании.

6. Рекомендации  по устранению проблем, снижающих  отдачу от работников организации.

7. Рекомендации  по более полному использованию  потенциала работников, прошедших аттестацию.

8. Предложения,  направленные на повышение эффективности  процедуры аттестации в будущем.

3.3. Возможные ошибки при проведении аттестации

1. Ошибка основной  тенденции: большая часть участников  оценивается средним баллом. Такая  оценка мешает формированию итогового решения.

2. Снисходительность:  большинство участников оценивается  высоко. Приводит к принятию таких  решений, которые негативно скажутся на мотивации сотрудников, на их стремлении работать с полной отдачей.

3. Высокая требовательность: большинство участников получают  низкие оценки. Влияет на отношение  персонала к своей работе и  подрывает веру сотрудников в  справедливость решений, принимаемых руководством.

4. Эффект ореола: комиссия оценивает участников  как хороших или плохих, ориентируясь  на какую-то одну характеристику, которая перевешивает все остальные.  Снижает объективность оценки  и не дает возможности принимать  взвешенные решения по ее итогам.

5. Ошибки контраста:  средний работник получает высокую  оценку, если он оценивается после  нескольких достаточно слабых  участников, или низкую, если он  идет после нескольких сильных.  Искажают общую картину по  группе участников.

6. Ошибочный эталон: члены комиссии и непосредственные руководители оцениваемых имеют разное представление об "идеальном работнике". Затрудняет работу аттестационной комиссии и выработку единого решения.

3.4. Как избежать ошибок

• Поведенческие шкалы. Специально разработанные шкалы с индикаторами поведения позволяют точно подобрать подходящую данному сотруднику градацию, а также значительно снижают затраты на обучение оценщиков (руководителей).
• Обоснование оценки фактами производственного поведения. Все оценки (особенно те, что выше или ниже ожидаемых) должны быть обязательно обоснованы фактами производственного поведения сотрудника. Желательно, чтобы эти факты накапливались регулярно в течение всего отчетного периода. Иногда в подразделениях ведут специальный "Дневник подвигов и проступков" или четко фиксируют основания благодарностей и выговоров. Обоснование аттестационных оценок фактами производственного поведения — единственная защита от произвола сотрудника или руководителя.
• Квотирование: предварительное (до начала аттестации) распределение итоговых оценок. Например, отличных оценок должно быть не более 20%, выше ожидаемого — не более 30% и т. д. Квотирование позволяет руководителю серьезно (иногда впервые) задуматься об объективной оценке деятельности сотрудника и вынуждает обосновывать свою оценку фактами производственного поведения.
• Избежать ошибок при проведении аттестации помогает развитие навыков оценки у руководителей и сотрудников кадровых служб и привлечение к оценке независимых экспертов.

 

3. Потенциальные выгоды от проведения аттестации

Аттестация  при правильном ее проведении несет в себе ряд потенциальных выгод как для организации, так и для аттестуемых работников. Но если в ходе аттестации будут допущены те или иные ошибки, то эти потенциальные выгоды не будут реализованы, и аттестация может не дать ожидаемых результатов.

Когда говорят  о необходимости проведения аттестации тех или иных категорий персонала, то исходят из того, что организация извлечет из этого совершенно конкретные выгоды. В первую очередь можно говорить о следующих трех группах эффектов, с которыми связано для организации успешное проведение аттестации.

1. Экономический эффект

• Снижение издержек, связанных с ошибками при расстановке кадров, совершенствование кадровой структуры организации;

• Сокращение потерь, связанных с недостаточным контролем за работой ключевых категорий персонала;

• Своевременное  выявление и решение проблем, мешающих эффективной работе ключевых категорий персонала;

• Повышение  ценности человеческих ресурсов организации;

• Повышение качества управления за счет установления с помощью аттестации механизма обратных связей между руководством и ключевыми категориями персонала.

2. Развитие и более полное использование потенциала ключевых категорий персонала

• Точное и своевременное  выявление потребности в обучении и организация обучения ключевых категорий персонала;

• Формирование кадрового резерва и создание программы по работе с кадровым резервом;

• Повышение  эффективности труда ключевых категорий  персонала за счет регулярного доведения до них требований к их работе и к рабочему поведению и оценки их готовности соответствовать этим требованиям;

• Повышение  уровня трудовой мотивации работников, проходящих аттестацию.

3. Социально-психологический эффект

• Повышение  уровня сотрудничества и доверия  между руководством и теми категориями персонала, которые проходят аттестацию; повышение степени информированности работников о целях, стратегии и текущей работе организации;

• Повышения  уровня приверженности работников своей  организации (за счет повышения удовлетворенности работой, понимания карьерных возможностей и настроя на долговременную работу в организации);

• Улучшение  социально-психологического климата  в коллективе.

4. Выгоды для работников

Потенциальные выгоды от аттестации может получить не только организация, но и работники.

• Признание  достижений работников со стороны руководства стимулирует их готовность напряженно работать в интересах организации;

• Работник получает крайне важную для себя обратную связь, позволяющую ему своевременно внести необходимые коррективы в свою работу, в рабочее поведение, в отношение к делу;

• Работник получает возможность уточнить для себя те требования, которые предъявляются к его работе непосредственным руководителем и организацией;

• Аттестация позволяет  работникам лучше понять цели и задачи, стоящие перед организацией (подразделением), облегчая прохождение информации по вертикали сверху вниз;

• Аттестация при  правильном ее проведении повышает уровень  приверженности работников своей организации  и ее целям.

При проведении аттестации руководство организации должно постараться извлечь из нее как можно больше пользы. После завершения аттестации аттестационная комиссия с участием кадровой службы готовит отчет, в котором даются предложения, направленные на повышение отдачи от человеческих ресурсов организации. Эти предложения могут затрагивать различные сферы управления персоналом (отбор, обучение, стимулирование труда, социальная защита и др.).

В развитых странах  последние годы наметились тенденции, позволяющие уйти от опасности формального подхода и получить максимальные выгоды от усилий, затраченных на всех этапах этой сложной и ответственной работы.

1. Главными целями  аттестации стали считаться не  продвижение по службе и дифференциация оплаты труда, а управление развитием персонала, выяснение индивидуальных потребностей в обучении, совершенствование навыков.

2. Вместо традиционной  схемы, когда аттестацию проводил  непосредственный начальник, широкое применение получили самоаттестации, а также использование в качестве аттестующих нескольких вышестоящих менеджеров, коллег и даже подчиненных. При этом рекомендовано советоваться с аттестуемыми о принципах отбора экспертов (аттестующих).

3. Ведущая роль  в процедурах аттестации предоставляется линейным менеджерам; кадровые службы играют роль активных помощников. Это приводит к более эффективному учету потребностей работников.

 

Заключение

Подводя итог рассмотрению темы: «Методы проведения аттестации персонала и их сравнительная эффективность» хотелось бы выделить ключевые моменты.

Основная задача аттестации состоит в том, чтобы выявлять слабые места в работе предприятия и вовремя устранять их, а также для того, чтобы выявлять перспективные кадры, способные помочь предприятию переходить на новый уровень развития. В том, чтобы совершенствовать деятельность предприятия в сфере подбора, повышения квалификации и расстановки кадров.

Существую регулярная основная, регулярная промежуточная  и нерегулярная аттестации.

Для проведения аттестации на предприятии собираются аттестационные комиссии.

Аттестация  работников проходит в три этапа:

1. Подготовка  к проведению аттестации.

2. Проведение  аттестации.

3. Подведение  итогов аттестации.

Во время  подготовки как правило проходят совещания, собираются  необходимые  документы, заполняются бланки, информируются  аттестуемые о приближающемся мероприятии.

Затем проводится непосредственно аттестация, при участии аттестуемого (кроме ситуаций, в которой аттестуемый не явился по не уважительной причине). Существуют множество методов оценки и тестирования работников.

Среди них сравнительные и абсолютные методы, профессиональное и психологическое тестирование и другие. Главным этапом аттестации является проведение аттестационного собеседования с аттестуемым.

На заседании  аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы и беседует с аттестуемым о его работе, о его планах в области совершенствования трудовой деятельности, повышения результативности труда.

Важно, чтобы на заседании комиссии состоялся  обмен мнениями, всестороннее обсуждение успехов и недостатков в работе аттестуемого. Обсуждение должно проходить в обстановке объективности и доброжелательности, исключающей проявление предубежденности.

Для обеспечения  объективности и обоснованности решений, принимаемых по итогам аттестации, необходимо обеспечить четкое следование регламенту проведения аттестационного собеседования.

Оценочное собеседование  будет эффективным тогда, когда  членам аттестационной комиссии понятны  не только цели, но и те средства, которые  помогут в достижении намеченного. Главными средствами при проведении оценочного собеседования являются вопросы, которые задаются аттестуемому в ходе собеседования.

Затем подводятся итоги аттестации.

При грамотном  ее проведении можно добиться повышение качества работы и управления, снижения издержек и потерь, более грамотной организации на рабочих местах, более высокой производительности.