Методы проведения аттестации персонала и их сравнительная эффективность

- Метод "инцидентов". Для данного метода также требуется ведение досье сотрудника. По истечении отчетного периода сравниваются только достижения и проступки работников. В целях усовершенствования метода, оцениваемые факторы можно ранжировать.

- Метод поведенческих шкал. Этот метод, в отличие от описательных, позволяет абстрагироваться от оценки личностных особенностей и сфокусироваться на оценке производственного поведения (соблюдение сроков, инициативность, конструктивность предложений, грамотное распоряжение ресурсами и пр.). На шкале, соответственно, могут определяться как крайние варианты поведения («всегда выступает с конструктивными предложениями» – «никогда не вносит конструктивных предложений»), так и промежуточные («всегда» – «часто» – «иногда» - «никогда»).

3. Результат ориентированные методы основаны исключительно на оценке результатов работы. Эти методы наиболее эффективны, но вместе с тем и трудоемки.

- Стандарты исполнения. Метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник того результата, который считается нормой для данной должности. Образцами стандартов могут быть:

· средняя производительность рабочей группы,

· средняя норма  выработки одного работника,

· объем выполняемой работы за единицу времени,

· рабочие стандарты  для каждого вида работ.

- Управление по целям (МВО). В соответствии с целями компании, для каждого сотрудника разрабатываются задачи на заданный период с критериями оценки их достижения. Желательно ранжировать задачи. Это происходит по следующей схеме:

1. Постановка  целей (формулировка долгосрочных  стратегических целей, формулировка  конкретных задач, стоящих перед  всей организацией; определение  целей подразделений; определение  задач каждого сотрудника).

2. Планирование  работы (установление этапов выполнения  работы; разработка плана конкретных  действий про реализации поставленных  целей; ресурсное обеспечение).

3. Текущий контроль (разработка и внедрение процедур  контроля; разработка механизмов  коррекции нежелательных отклонений в работе; установление механизма обратной связи).

4. Оценка достигнутых  результатов и подведение итогов.

5. Постановка  новых целей на будущее. 

По такой  схеме можно оценить работу сотрудника, подразделения, всей компании. Опыт многих компаний свидетельствует о том, что метод МВО очень эффективен при формировании идеальной премиальной системы. Реализовываться данный метод должен сверху вниз. Компания формирует цели на 1-3 года, затем цели прописываются по временным периодам, по подразделениям; после этого краткосрочные цели распределяются между сотрудниками.

4. Самооценка. Сотрудник сам должен определить, в чем он был эффективен, а в чем нет. Механизм самооценки позволяет сотруднику воспринимать результаты оценки конструктивно, что существенно повышает качество его работы.

5. Профессиональное  тестирование. Тесты профессиональных знаний оценивают объем профессионально важных знаний, имеющихся у работника. При использовании профессиональных тестов выявляются технологические знания, необходимые для выполнения работы, а также знание процессов, обеспечивающих эффективность работы. Важная особенность, и, в связи с этим сложность, использования тестов профессиональных знаний заключается в том, что они должны быть специально предназначены для конкретной должности в конкретной компании.

6. Психологическое  тестирование.

На практике применяются несколько типов  психологических тестов – тесты  на определение мотивационной сферы  человека, тесты когнитивных способностей (тесты на интеллект) и личностные тесты.

7. Оценочное  собеседование. 

Оценочное собеседование  – это структурированное интервью, в ходе которого можно получить ответы на следующие вопросы:

- что планировалось  сделать за отчетный период?

- что было  сделано из запланированного?

- что из запланированного не было сделано?

- что мешало  выполнению запланированной работы?

- что работник  планирует в дальнейшем?

Если аттестацию проводит руководитель, то оценочное  интервью становится основным инструментом оценки.

8. Комплексные  методы оценки.  

На практике наилучший результат приносит интеграция различных методов оценки. Наиболее комплексным методом оценки принято  считать центр оценки – Ассесмент-центр ( от англ. assessment-center - центр оценки персонала). Именно в рамках оценочного центра можно использовать сбалансированную совокупность оценочных методов: сравнительные и абсолютные методы оценки, профессиональное и психологическое тестирование, оценочное собеседование и другие. При использовании данного метода основной упор делается не на оценку прошлой деятельности, а на выявление потенциала сотрудников. В силу этого обстоятельства оценочный центр может быть использован как при отборе кандидатов на вакантные позиции, так и для действующего персонала.

Это лишь некоторые  методы, которые могут использоваться при проведении аттестации. Принятие решения по выбору метода должно основываться на определении цели аттестации, структуре компании, сформированности и прозрачности внутренних коммуникаций и т.д.

2. Проведение аттестации.

Главным этапом аттестации является проведение аттестационного собеседования с аттестуемым. Аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы и беседует с аттестуемым. О работе, о планах в области совершенствования трудовой деятельности, повышения результативности труда.

Регламент проведения заседания аттестационной комиссии предполагает представление аттестуемого работника его непосредственным руководителем. В обязанности секретаря аттестационной комиссии входит протоколирование хода заседания. По итогам аттестации на каждого аттестуемого заполняется заключение аттестационной комиссии и аттестационный лист.

Стандартный регламент проведения заседания аттестационной комиссии предполагает:

1. Представление  аттестуемого, которое делает председатель  аттестационной комиссии.

2. Заслушивание  сообщения непосредственного руководителя  аттестуемого работника с оценкой профессиональных, деловых и личных качеств работника.

3. Беседа с  аттестуемым.

Эти этапы аттестационного  собеседования проходят при участии  аттестуемого и его непосредственного руководителя. Последующее обсуждение идет без их участия.

4. Обмен мнениями между  членами аттестационной комиссии.

5. Заполнение членами  аттестационной комиссии аттестационного  листа и заключения на работника,  прошедшего аттестационное собеседование.

В ходе заседания ведется  протокол.

В случае неявки аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительной причине рекомендуется  отложить рассмотрение материалов на аттестуемого до его прибытия. При  неявке аттестуемого без уважительной причины комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на все вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственный руководитель аттестуемого.

Если работник выразил  свое несогласие с представленным на него отзывом (характеристикой), то аттестационная комиссия вправе перенести аттестацию на очередное заседание комиссии. При этом аттестуемый представляет в комиссию дополнительные сведения о своей деятельности за отчетный период.

Результаты аттестации заносятся  в аттестационный лист и в заключение аттестационной комиссии. Аттестуемому они сообщаются непосредственно после голосования.

Аттестационный лист и  заключение аттестационной комиссии заполняются  по итогам аттестации в одном экземпляре, подписываются председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, участвующими в голосовании.

Решения и рекомендации аттестационной комиссии принимаются большинством голосов от присутствующих на заседании  членов аттестационной комиссии, путем  открытого голосования. При равенстве  голосов по вопросу о соответствии или не соответствии занимаемой должности аттестуемый работник признается соответствующим занимаемой должности.

Успех оценочного собеседования решающим образом  зависит как от уровня подготовки членов аттестационной комиссии, так  и от их способности решать те проблемы, которые встают по ходу проведения собеседования.

Оценки и  комментарии непосредственного  руководителя являются основой для подведения итоговой оценки. Во время отчета оцениваемого работника члены аттестационной комиссии могут использовать следующие приемы:

• слушать и  задавать вопросы, чтобы сформировать максимально более полное впечатление  относительно профессиональных, деловых и личных качеств аттестуемого;

• показывать, как понято услышанное, чтобы избежать недопонимания или неверного  истолкования;

• время от времени  подводить итог сказанного;

•указывать  аттестуемому на вопросы, которые требуют  дальнейшего объяснения или прояснения;

• поощрять аттестуемого к тому, чтобы он рассказывал о  своих наиболее значительных достижениях.

Следует стремиться закончить собеседование на позитивной ноте, чтобы аттестуемый уходил после  аттестационного собеседования  с хорошим настроем на работу. В конце необходимо четко сформулировать конкретные цели, которые должны быть достигнуты в будущем.

Оценочное собеседование  используется в том числе и  для того, чтобы довести до работников оценку их работы со стороны организации  и определить, какие ресурсы необходимы, чтобы помочь им достичь высоких результатов в работе.

1. Оценка работы руководителей

Руководители  разного уровня являются наиболее значимой категорией работников, проходящих аттестацию. Основной целью оценки руководителей является поиск путей повышения эффективности работы подразделений и организации в целом. Эта цель может быть достигнута только в том случае, если, с одной стороны, каждый руководитель будет наилучшим образом использовать все возможности, находящиеся в его распоряжении, а с другой стороны, если руководящие должности будут занимать самые достойные, самые способные, самые знающие люди. Оценка работы руководителя будет точной и объективной лишь в том случае, если она максимально полно учитывает основное содержание управленческой деятельности аттестуемого.

При оценке деятельности руководителей часто выделяют три  составляющие:

а) вклад руководителя в достижение целей подразделения  и организации;

б) особенности  его стиля управления;

в) личность руководителя.

При оценке руководителей учитываются производственные и финансовые показатели работы возглавляемого ими подразделения.

2. Оценка работы специалистов

При оценке работы специалистов на первый план выходят  несколько иные показатели, чем при  оценке руководителей.

Представляется важным, чтобы в результате оценки работы специалистов внимание аттестационной комиссии не было сконцентрировано главным образом на ошибках, просчетах и недостатках в работе. Необходимо, чтобы аттестационное собеседование позволило выявить как факторы, мешающие эффективной работе специалиста, так и пути повышения эффективности его работы в будущем.

 

3. Подведение итогов аттестации

К сожалению, многими  организациями этот наиболее важный этап при проведении аттестации рассматривается  как чистая формальность. При этом часто забывают, что весь смысл оценки рабочих показателей специалистов и руководителей состоит в том, чтобы выявить не только неиспользованные профессиональные возможности аттестованных, но и существующие в организации в целом резервы повышения эффективности работы разных категорий персонала. Подведение итогов может включать в себя следующие шаги:

1. Подготовка  отчетов, отдельных аттестационных  комиссий по итогам аттестации (в установленные положением сроки).

2. Подготовка  итогового отчета по результатам аттестации (по организации в целом).

3. Подготовка  комплексного плана мероприятий,  направленных на повышение эффективности  работы основных категорий персонала  организации.

3.1. Решения, принимаемые по результатам аттестации

В результате аттестации работнику дается одна из следующих оценок:

• Соответствует занимаемой должности.
• Соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии по его служебной деятельности.
• Не соответствует занимаемой должности.

Аттестационная комиссия по результатам аттестации вправе внести на рассмотрение руководителя предприятия (организации) мотивированные рекомендации о повышении работника в должности, присвоении очередного квалификационного разряда, об изменении надбавки за особые условия службы (сложность, напряженность, специальный режим работы), о включении в резерв на выдвижение на вышестоящую должность.