Методы принятия управленческих решений

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ КУЛЬТУРЫ И ИСКУССТВ 
 
 
 
 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ РАБОТА ПО ДИСЦИПЛИНЕ «УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ»

НА ТЕМУ:

Методы  принятия управленческих решений 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнила:

студентка 4 курса группа 465

Дзена Дарья

Проверил: Янкевич В.С. 
 
 
 

г. Москва

2011 
 

СОДЕРЖАНИЕ: 
 

     
 

Введение…………………………………………………………………………...

Глава 1. Методы принятия управленческих решений.

1. Методы принятия  управленческих решений: теоретический аспект………4

1.1. Методология и методы принятия решений………………………………6

1.2. Экспертные методы  принятия решений…………………………………18

Глава 2. Процесс принятия управленческих решений

2.1. Процесс принятия управленческих решений………………………………...19

2.1. Подходы к принятию решений……………………………………………21

2.2. Анализ и принятие  управленческих решений: практическая часть……26

Глава 3. Принятие управленческих решений

3.1. Суть  вероятностно-статистических методов принятия решений……..25

3.2. Метод функционально-стоимостного анализа (модернизация и развитие)

…………………………….29

3.3 Экономические методы……………………………………….27

3.4. Факторный анализ. …………………………………………………….30

Заключение…………………………………………………………………………31

Список использованной литературы……………………………………………...32 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение:

      В своей жизни каждый человек вынужден принимать решения. К этому его постоянно подталкивают либо личная неудовлетворенность своим внутренним или внешним положением, либо общественные потребности.

    Большинство  решений  мы принимаем не задумываясь,  так как существует автоматизм поведения,  выработанный многолетней практикой. Есть решения,  которым мы придаем малое значение, и поэтому мало задумываемся при осуществлении выбора.  И,  наконец, существуют проблемы выбора,  решая которые, человек испытывает мучительные раздумья.  Как правило,  эти проблемы имеют исключительный неповторяющийся  характер  и  связаны с pассмотpением целого ряда альтернатив. В таких проблемах новым является либо объект выбора, либо обстановка, в которой совершается выбор. Такие проблемы принятия решений называются проблемами уникального выбора.

      На  предприятии, сталкиваясь с проблемой выбора, специалисты руководствуются методами принятия управленческих решений. Именно об этом и пойдет речь в первой главе данной работы. 

В процессе управления производственной системой непрерывно возникают ситуации, когда руководители различных уровней (от мастера до министра) сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из нескольких возможных вариантов действий. Выработка и принятие решения - узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления, в особенности конечный результат управленческой деятельности.

Целью данной работы является изучение методов разработки управленческих решений.  

1.МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ  РЕШЕНИЙ.  

1.1 Методы принятия управленческих решений — это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Их существует довольно много, например:

декомпозиция  — представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов;

диагностика —  поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Этот метод применяется при ограниченных ресурсах.

Следует различать  методы принятия управленческих решений  на основе математического моделирования  и методы, основанные на психологических  приемах работы в группах.

Методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования

Экспертные методы принятия управленческих решений. Эксперт  — это человек, которого лицо, принимающее  решение, или аналитическая группа, проводящая экспертизу, считают профессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе. Эксперты приглашаются для проведения экспертизы.

Экспертиза —  проведение группой компетентных специалистов измерения некоторых характеристик  для подготовки принятия решения. Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения. Типичные проблемы, требующие проведения экспертизы: определение целей, стоящих перед объектом управления (поиск новых рынков сбыта, изменение структуры управления); прогнозирование; разработка сценариев; генерирование альтернативных вариантов решений; принятие коллективных решений и т.д.

Специалисты выделяют следующие основные этапы   экспертизы: :     формулировка цели экспертизы;

построение объектов оценивания или их характеристик (этого  этапа может и не быть, но это  означает, что он уже просто выполнен);

формирование  экспертной группы;

определение способа  экспертного оценивания и способа  выражения экспертами своих оценок; !     проведение экспертизы;

обработка и  анализ, ее результатов;

повторные туры экспертизы, если есть необходимость уточнения или сближения мнения экспертов;

формирование  вариантов рекомендаций.

При проведении экспертиз используются экспертные оценки, которые бывают нескольких видов. Дадим краткую характеристику каждому виду экспертных оценок.

Количественное  выражение предпочтения (оценка) — сравнение значений разных оценок по принципу: на сколько или во сколько раз одна оценка больше другой.

Используются  следующие шкалы: отношений (например, при сравнении соотношения марок  автомобилей с ценой); интервалов (например, признак «дата выпуска» или температура по разным температурным шкалам); разностей (например, летоисчисление); абсолютная (например, количество студентов в аудитории). Количественные оценки соответствуют, как правило, объективным измерениям объективных показателей.  
 

 

1.2. Экспертные методы  принятия решений.     

Принимать решения  можно либо на основе объективных  данных (в том числе с помощью  оптимизационных методов и вероятностно-статистических моделей), либо на основе мнений специалистов (экспертов). В задачах стратегического и оперативного управления, технико-экономического анализа, обеспечения экологической безопасности, управления природопользованием и охраны окружающей природной среды и т.п. постоянно используются разнообразные методы экспертных оценок.     

Бесспорно совершенно, что для принятия обоснованных решений необходимо опираться на опыт, знания и интуицию специалистов.       

Методы  экспертных оценок - это методы организации  работы со специалистами-экспертами и  обработки мнений экспертов. Эти  мнения обычно выражены частично в  количественной, частично в качественной форме.     

Экспертные  оценки бывают индивидуальные и коллективные. Индивидуальные оценки - это оценки одного специалиста. Например, преподаватель  единолично ставит отметку студенту, а врач - диагноз больному. Но в  сложных случаях заболевания  или угрозе отчисления студента за плохую учебу обращаются к коллективному мнению - симпозиуму врачей или комиссии преподавателей.      

Существует  масса методов получения экспертных оценок. В одних с каждым экспертом  работают отдельно, он даже не знает, кто  еще является экспертом, а потому высказывает свое мнение независимо от авторитетов. В других экспертов собирают вместе для подготовки материалов для ЛПР, при этом эксперты обсуждают проблему друг с другом, учатся друг у друга, и неверные мнения отбрасываются. В одних методах число экспертов фиксировано и таково, чтобы статистические методы проверки согласованности мнений и затем их усреднения позволяли принимать обоснованные решения. В других - число экспертов растет в процессе проведения экспертизы [8].

Один  из наиболее известных методов экспертных оценок - это метод "Дельфи". Он представляет собой такой метод экспертных оценок, при котором эксперты самостоятельно отвечают на предложенные вопросы, представляя свои ответы на бумаге. Кроме экспертов в Дельфи участвует специальная организационная группа, занимающаяся разработкой опросников, обработкой получаемых ответов, а также обеспечением экспертов необходимой информацией.

Первый  этап Дельфи заключается в разработке опросника — эксперты высказывают  свои соображения по поводу того, какие конкретно вопросы необходимо обсудить и как их сформулировать. Организационная группа анализирует и суммирует все предложения, составляет первый опросник и рассылает каждому эксперту. Вместе с опросником распространяется и информация, как имеющаяся в наличии у организационной группы, так и предоставленная экспертами.     

Затем начинает действовать принцип обратной связи — эксперты возвращают опросники  с готовыми ответами, отражающими  их соображения по поводу возможных  способов решения проблемы. Они также  могут вносить предложения по изменению опросника.      

После этого в работу вновь вступает организационная группа — начинается второй этап. Организационная группа составляет второй вариант опросника, принципиально отличающийся от первого. Во-первых, исключаются все двусмысленные и не относящиеся к проблемной ситуации вопросы. Во-вторых, на основании мнений экспертов в опросник могут включаться новые вопросы, выпавшие из поля зрения при составлении первого варианта. В-третьих, и это является наиболее важным, в новый опросник включаются мнения всех участвующих в Дельфи экспертов, высказанные ими на первом этапе. При этом ни одного из экспертов нельзя проигнорировать.     

На  следующем этапе экспертам предстоит  высказать свое отношение к предложенным коллегами вариантам решения проблемы. При этом каждый эксперт, реагируя на предложенные коллегами варианты решения проблемы, должен обосновать свое мнение.     

Несмотря  на то, что метод Дельфи получил  широкое распространение в процессе организации экспертного знания, у него достаточно много критиков, мнение которых также необходимо представить. Можно предположить наличие высокого уровня субъективности в оценках. Вторым обвинением в адрес Дельфи является повышенный уровень конформизма. Как, например, писал Х. Сакман, при методе Дельфи организационная группа возвращает экспертам решения, получившие наибольшее число позитивных оценок, заставляя всю группу соглашаться с ними

Еще один вариант экспертного оценивания - мозговой штурм.  Его сущность состоит в том, что при принятии коллективного решения решаются две основные задачи:

· генерирование  новых идей в отношении возможных  вариантов развития процесса

· анализ и оценка выдвинутых идей     

В условиях мозгового штурма средством, позволяющим убрать так называемые барьеры, выступает дискуссия, которая помогает высвободить творческую энергию и, включив людей в интерактивную коммуникацию, приобщить их к активному поиску решений поставленной проблемы.     

Мозговой  штурм является, по сути, наиболее свободной  формой дискуссии. Главная функция  этой технологии – обеспечение процесса генерирования идей, без их критического анализа и обсуждения участниками.     

Успех проведения мозгового штурма зависит  от соблюдения двух главных принципов. Один из них лежит в области  теории синергетики. Он заключается в следующем: при совместном обсуждении появляются идеи более высокого качества, чем при индивидуальной работе тех же людей.