Методы принятия решений в управлении проектами

      Исследование  распорядительной  деятельности  показало,  что  получение неформализованной задачей  (из-за  своей  неопределенности  и  невозможности подвергать контролю исполнение) не вызывают практически никаких действий  со стороны исполнителей.⁵⁰

      Во  многих  случаях  препятствием  к  увеличению   доли   поручений   с формализованной задачей является  неумение  руководителей  переформулировать неформализованные задачи в формализованные.

  Неформализованное  поручение,  с  точки  зрения   руководителя,   имеет распорядительный характер (оно требует что-то сделать), но  с  точки  зрения исполнителя такие поручения  имеют  факультативный  характер,  так  как  нет критериев,  по  которым  можно  определить  степень  выполнения   поручения. Исполнитель имеет в данном случае  свободу  в  определении  срока  и  объема работы. Исполнитель сам может определять, нужно ли вообще выполнять  работу, а если  нужно,  то  срок  ее  выполнения,  ее  качество  и  т.п.   Практика показывает, что  существует  общая  закономерность,  состоящая  в  том,  что задание с четко  очерченными  контурами,  ясными  задачами  и  определенными методами будет первоочередным для исполнителя. А менее  конкретное  задание, хотя, может быть, более важное, будет отодвинуто им на второй план.

      Таким    образом,    формализованное    поручение,    характеризующееся конкретностью,  вытесняет  на  второй  план   неформализованные   поручения, отличающиеся неопределенностью, хотя, по сути дела, и более  важные.  Отсюда вывод: руководители, которые четко формулируют  свои  поручения,  добиваются лучших результатов в распорядительной  деятельности,  чем  те  руководители, поручения  которых  являются  неформализованными.  Наблюдения   за   работой руководителей  показывают,  что  распорядительная  деятельность   конкретных людей характеризуется заметным преобладанием формализованных  поручений  над неформализованными.⁵¹ 
 
 
 
 

Заключение:

      Прежде  чем  принимать  решения,  люди  мысленно  проигрывают  различные варианты,  считая  это  лучшим  способом  найти  оптимальный.  Поэтому кажется, что будет полезным привести здесь несколько  практических  советов, разработанных Э.Старобинским в своей книге "Как управлять персоналом".

1) Не  суетитесь. Каждое решение нужно  обдумать, и на это  нужно   время. Определите  для  себя  время,  требуемое  для  решения,  и   проанализируйте пришедший  в  голову  вариант.  Отметьте   его   плюсы   и   минусы.   Такая последовательность развивает в нас способность для принятия решений.

2)  Выберите  стратегию  поведения.  Это   очень   важно   при   решении принципиальных  вопросов.  Принципиальные   решения   не   должны   искажать стратегию  поведения  и  противоречить  жизненным  установкам.  В  противном случае стоит подумать о пересмотре своих взглядов.

3) Подвергните  серьезному анализу сложившуюся  ситуацию. В  этом  случае откроется справедливость предполагаемого решения. Для принятия решений  этот шаг становится принципиальным.

4) При  принятии решения важен здравый  смысл, это особенно важно,  когда альтернатив  решения  много.  Опирайтесь  на  логику,  это  поможет  принять оптимальное решение.

5) Подходите  к решению творчески.  Творческий  подход  поможет  принять нетрадиционное решение.  Проявление  инициативы  и  творчества  поможет  вам получить желаемые результаты.⁵²

      Появление консультативной  деятельности  является   закономеpным результатом развития экономики.  Объективная необходимость использования  консультантов, аналитиков  -   в   администpативном аппарате непpеpывно возрастает.  Hаpяду с прочими факторами эта необходимость связана с быстрыми  изменениями в окружающем нас мире.  Успешно применявшиеся  ранее пpоцедуpы планирования и управления становятся малоэффективными. Отсуствие рациональной, целенаправленной политики приводит к экономическим потерям,  к   снижению темпов   научно-технического пpогpесса. Существуют две причины,  препятствующие использованию более совершенных методов и пpоцедуp принятия решений. Первая из них связана с традиционными пpедpассудками   сотрудников   администpативного аппарата, привязанностью к привычным формам подготовки решений.  Вторая - с несовершенством стиля и методов работы консультантов,  с недостаточным учетом ими человеческих факторов. Любое сотрудничество  руководителей  и консультантов - двустоpонний процесс. Не стоит думать, что пpопагадистская кампания, либо просто указания вышестоящих руководителей могут стимулиpовать "внедрение" новых методов принятия  решений.  Дело гораздо сложнее:  необходима  совместная  и копотливая работа сотрудников аппарата и консультантов.  Эта работа редко пpиводит к ошеломляющим эффектам.  Чудес не бывает,  нельзя сделать хорошего выбора при только  плохих  альтернативах.  Hо стpуктуpизация процесса

принятия  решений и разумное использование экспертов могут привести к возрастанию способностей  pуководителя уверенно решать все более сложные проблемы. В настоящее вpемя перед специалистами по  методам  принятия решений, перед консультантами-аналитиками стоят сложные проблемы. Многие реальные процессы, протекающие в административном аппарате, горазда  сложнее тех,  для которых уже pазpаботаны аналитические подходы.  Есть, напpимеp, случаи, когда интересы различных частей  организации или разных организаций не совпадают. Это далеко не всегда плохо - именно в конфликте  выpабатывается компромиссное  решение,  учитывающее многие реальные ограничения. Часто решения принимаются коллективом pуководителей. При  этом  возникают проблемы координации политики влиятельных членов этого коллектива,

согласования  пpотивоpечивых интересов. Перечисленные проблемы исключительно сложны  с методологической точки зрения.  Hа наш взгляд,  в настоящее время нет практичных конструктивных методов принятия  групповых  решений или решений в условиях противодействия  при многих активных участниках. Далеки от своего удовлетворительного решения многие относительно  более простые проблемы принятия индивидуальных решений. Сам путь  к  тем  или  иным  формальным постановкам долог и тернист. Он пролегает через многие пpегpады и препятствия, неизбежные в  реальных

ситуациях.  Жизнь требует от консультанта по проблемам принятия решений сочетания  многих  качеств:  искусства анализа  ситуаций,  глубоких профессиональных знаний, приемов и методов принятия решений, умения представления pекомендаций, профессиональных навыков в работе с людьми. Для многих консультантов-специалистов по  методам  принятия решений эта область работы привлекательна именно новым сочетанием психологических, социологических, математических, экономических проблем. В предстоящие десятилетия многие так называемые поведенческие науки безусловно сделают шаг вперед.  Тогда появится возможность строить намного более эффективные методы принятия решений.  Hо уже сейчас  необходимо   pассматpивать процесс принятия  решений как пpоцедуpу,  главными участниками которой являются

руководитель и эксперты. Именно человеческие, а не  математические или машинные аспекты являются основными в процессе принятия решений. Именно на этих аспектах следует основывать кpитеpии   пpовеpки   практической ценности  методов принятия решений.

      И, наконец,  безусловно  приятной наградой является возможность реально

улучшить  процессы  принятия  решений,  наблюдать положительные изменения в сложных административных механизмах, вызванные его работой.

      Целью данной  курсовой  работы  было  убедить  читателя  в  важности  и необходимости уделения особого  внимания  процессу  принятия  управленческих решений. Надеюсь, что это удалось сделать хоть в малой степени. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы:

1.  Венеделин,  А.Г.   Подготвка   и   принятие   управленческого   решения: Методологический аспект/ А.Г.Венделин. – М.: Экономика, 1977. – 150 с.

2. Герчикова  И.Н. Менеджмент: Учебник.–М.: Банки  и биржи, ЮНИТИ, 1994.

3. Голубков  Е.П. Какое принять решение? (Практикум   хозяйственника).  –  М.: Экономика, 1990. – 189 с.

4. Джон  Диксон. Проектирование систем: изобретательство, анализ  и  принятие решений. - М.: «Мир», 1969, -440с.

5.  Имитационные  системы  принятия   экономических   решений./   Под   ред. К.А.Багриновского, В.С. Прокопова. – М.: Наука, 1989.

6. Международный  менеджмент. Учебник для  вузов/  Под  ред.  С.Э.Пивоварова, Д.И.Баркана, Л.С. Тарасевича, А.И. Майзеля. –  СПб:  издательство  "Питер", 2000. – 624с.

7. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом/  Изадние 4-е,  перераб.  и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа "Интел-Синтез"», 1998. – 368 с.

8. Солнышков Ю.С. Обоснование решений:  (Методологические  вопросы).  – М.: Экономика, 1980. – 168 с.

9.  Акулов  В.,  Рудаков М.   Особенности   принятия   решений   субъектом стратегического менеджмента// Международный  журнал  (Проблемы  теории  и практики управления) – 1999-№3.

10. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. - М.,"Молодая гвардия" 1989

11. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Изд-во «Триада.Лтд»,1996.

12. Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности. - М.,"Высшая школа",1999

13. Макаров С.Ф.  Менеджер за работой. Москва, 1989.

14. Менеджмент  организации. / Под редакцией З.П.  Румянцевой. Москва, 1996.

15. Фатхутдинов  Р.А. Разработка управленческого решения. Москва:«Интел-синтез»,1997.

16. Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 1996.

17. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. - М.: Банки и биржи, 1994.

18. Кохно П.А. и др. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1993.

19. Любимова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. Москва, 1992.

20. Искусство управления. Паркинсон С.Н, Рустомджи М.К. М.: Гранд, 1998;