Методы формирования современного стиля руководства организацией

Примечание – Источник: Собственная  разработка

 

Степень важности требований к качествам руководителя определим экспертным методом. Эксперты считают, что выделение ряда важнейших качеств максимально обеспечивает реализацию потенциала индивидуального стиля работы. Рациональный стиль, представленный в виде рангового порядка проявлений качеств руководителя, дает возможность сравнивать фактическое упорядочение качеств с их желаемой последовательностью.

В роли оценки относительной эффективности  Э_отн стиля руководителя подразделения,  выступает оценка соответствия фактического упорядочения его качеств по их средней для всех руководителей оценке с экспертным ранжированием, которая рассчитывается по следующей формуле:

      (2.1)

где и — число инверсий для  всех качеств; п — число качеств.

Для каждого качества подсчитывается число качеств, идущих в расчетном  упорядочении после рассматриваемого и находящегося с ним в инверсии, т.е. стоящих в экспертном упорядочении до рассматриваемого качества. Число инверсий для всех качеств рассчитаем:

 

и=0+2+3+0+2+4+5+6+1+4+1+1+0+0+1+0=30.

 

Следовательно,

Функции менеджера регламентированы его местом в системе управления. В соответствии с этим и в такой же мере регламентированы и требования к его качествам. Одни из них являются первостепенными, другие имеют меньшее значение, но все они, как и перечень выполняемых функций, обязательны.

В случае Эотн = +1 фактическое проявление качеств полностью совпадает  с экспертным и стиль лидерства  относительно нормативного упорядочения качеств оптимален. Если же Эотн = -1, то фактическое упорядочение качеств по степени их значимости для стиля начальника цеха противоположно установленному экспертным путем.

Полученная оценка относительной  эффективности реализации потенциала стиля управления указывает на необходимость "настройки" системы качеств на их экспертное упорядочение, а фактическое упорядочение этих качеств позволяет выбрать пути такой "настройки".

Рекомендации в данном случае носят  обобщенный характер, отражающий наиболее существенные черты сложившегося стиля  для всех цехов обследованного предприятия, но, тем не менее, могут служить исходным материалом для рекомендаций по совершенствованию стиля лидерства. Сложившиеся же условия функционирования каждого подразделения обусловливают специфику формирования стиля управления его начальника.

Рассчитанное наибольшее число инверсий в фактическом упорядочении относительно экспертного имеет такой фактор, как умение создать сплоченный коллектив (шесть инверсий). В экспертном ряду это качество на восьмом месте, в фактическом - на четырнадцатом. Это означает, что наиболее вероятным путем улучшения стиля управления для предприятия является ориентация начальника цеха на создание сплоченного коллектива. Конечно, в каждом подразделении ОАО «Полоцкий молочный комбинат» свои особенности, но общим для них следует считать улучшение не столько взаимоотношений в коллективах, сколько удовлетворенность трудом, необходимость ориентации на экономические, рыночные методы управления. Не случайно знание начальником экономических вопросов эксперты поставили на пятое место, хотя в фактическом ряду это качество на седьмом.

На втором месте по числу инверсий (5) находится умение быть самокритичным (3,73 балла). Низкая оценка умения руководителя использовать стимулы (3,67 балла), обеспечивать контроль (3,60 балла) предопределяет еще  один путь улучшения стиля управления цехом - развитие управленческих умений. Они составляют основу организаторских способностей.

Исследование стиля с помощью  оценки индивидуальных и групповых  характеристик включает далеко не всю  систему объективно-субъективных факторов. Факторная система оценки стиля должна быть приближена к системе самих стилеобразующих факторов. В зависимости от целей оценки используется подбор наиболее существенных факторов, определяемый масштабами объекта оценки. При оценке индивидуального стиля прежде всего учитываются профессиональные качества менеджера, при оценке фирменного стиля управления нельзя обойтись без характеристики коллектива.

Стиль управления обусловлен прежде всего применяемыми методами, из которых  менеджер выбирает те, которые соответствуют его месту в процессе управления. Однако ограничение выбора методов не приводит к ограничению стилей лидерства, так как для их оценки важным является то, как используются методы в управленческой деятельности. Для проведения такой оценки необходимо определить наиболее характерные способы использования основных методов управления. Примером оценки стиля по методам управления может служить анкета (приложение Д).

В основе оценки стиля работы по методам  управления простейшей является экспертная оценка по двухбалльной системе (да, нет), позволяющая дать характеристику стилей управления нескольких руководителей одного уровня, провести их сравнительный анализ (таблица 2.4).

 

Таблица 2.4 - Оценка стиля по использованию организационно-распорядительных методов управления (процент положительных оценок)

 

Оценка способов использования  методов управления	Участок (мастер)	Цех (начальник)
Основной метод воздействия  на коллектив - принуждение Решением мелких задач занимается сам руководитель Преобладание волевых методов  управления, жесткого администрирования Развитие самоуправления в коллективе затруднено из-за жесткого администрирования	28,5 63,8 45,2   23,1	42, 51,4 45,7   37,1

Примечание – Источник: Собственная  разработка

 

Проведенные исследования характеристик  подразделений и качеств руководителей подтвердили, что технология использования методов неотделима от умений мастера и начальника цеха, а их выбор непосредственно влияет на процесс формирования социальных характеристик трудовых коллективов.

Руководители ОАО «Полоцкий молочный комбинат» могут быть эффективным по отношению к одному типу подчиненных, но при этом с другими - совершенно не зная что делать: какие-то личные особенности мешают им адекватно понимать друг друга, и могут приводить к конфликтам, к появлению оппозиции, борьбе за власть, и пр. Освоение разных стилей позволит подобрать нужный подход к каждому без исключения сотруднику.

Верно выбранный стиль позволит руководителям ОАО «Полоцкий молочный комбинат» экономно расходовать различные – в т.ч. личные эмоциональные – ресурсы, т.к. позволит избежать как «избыточного» (чрезмерно детального и подчеркнуто развивающего), так и «недостаточного» (неоправданно делегирующего) управления. Руководитель тратит на постановку задач ровно столько времени и сил, сколько это нужно – ни больше, ни меньше.

Таким образом, стиль функциональных руководителей аппарата управления промышленным предприятием, как правило, отличается ориентацией на добросовестность, трудолюбие, дисциплину, умение работать с информацией, ответственность, знание техники. Второстепенное значение для них имеют чуткое отношение к людям, знание технологии, целеустремленность, умение обеспечить контроль, поддерживать передовые начинания. Прежде всего нуждаются в развитии управленческая компетентность, знание экономики, предприимчивость, интуиция, самокритика, умение создать сплоченный коллектив.

Владение разными стилями позволяет  руководителю малыми средствами добиваться высокого уровня мотивации и производительности персонала, т.к. он способен верно определить, кому из его сотрудников нужно просто задать направление деятельности и больше не беспокоиться, кого нужно подробно и детально инструктировать, кому – требуется постоянная «моральная поддержка», и пр.  

 

3. Разработка предложений по оптимизации стиля руководства ОАО «Полоцкий молочный комбинат»

 

1. Обоснование стиля руководства на основании анализа выявленных детерминирующих факторов на предприятии

 

 

Преимущество стиля руководства на ОАО «Полоцкий молочный комбинат» — принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников. Недостаток - стиль управления может замедлить принятие решений.

Различные рассмотренные модели позволяют  сделать вывод о необходимости  гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.  

 Руководителю трудно выбрать  стиль руководства, удовлетворяющих  всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени, для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.

Управление методом делегирования полномочий - технический прием, при котором компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями. При делегировании полномочий снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений под собственную ответственность. 

Для того чтобы успешно применять  управление делегированием, необходимы: 

• делегирование сотрудникам задач; компетенций; ответственности за действия;
• исключение возможности отзыва делегированных полномочий либо передачи их от одних сотрудников другим; 
• установление порядка регулирования исключительных случаев; 
• исключение возможности вмешательства руководителя при правильных действиях сотрудника;
• обязательность вмешательства руководителя в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке;
• принятие руководителем ответственности по руководству;
• создание соответствующей информационной системы. 

Переданные задачи должны соответствовать  способностям сотрудников, быть преимущественно  однородными, завершенными по форме. Делегированные компетенции и ответственность за действия должны соответствовать друг другу по объему. 

Преимущества управления методом  делегирования: 

• разгрузка руководителя; 
• возможность быстрого принятия грамотных решений; сотрудникам передаются компетенции и ответственность задействия; 
• содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.

Недостатки управления методом  делегирования: 

• руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач;
• могут быть утверждены иерархические отношения; 
• сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников; 
• установление иерархических отношений "по горизонтали". 

Угрозы в делегировании полномочий руководителями:

1. Опасение того, что подчиненные  недостаточно компетентно выполняют поручения (делают ошибки). 

2. Недоверие по отношению к  компетентности подчиненных. 

3. Опасение того, что подчиненные  слишком быстро приобретают высокую  компетенцию. 

4. Опасение потери своего значения  и сопутствующих ему благ. 

5. Опасение потери собственного авторитета или статуса. 

6. Опасение того, что руководитель  сам потеряет контроль за данным  вопросом. 

7. Страх перед риском. 

8. Нежелание отдавать работу, которой  руководитель сам хорошо владеет.

9. Неумение консультировать  подчиненных и управлять ими. 

10. Недостаток времени для консультирования  подчиненных и управления ими. 

Опасения подчиненных в принятии ответственности:

1. Недостаточная уверенность в  себе.

2. Дефицит информации.

3. Страх перед возможной критикой.

4. Недостаточный положительный отклик на успешно выполненные поручения.

5. Недостаточная мотивированность  сотрудника.

6. Отрицательная атмосфера рабочего  места. 

Методы  делегироватния:

1. Тщательно выбрать задания,  подлежащие делегированию. 

2. Тщательно выбрать человека, кому делегировать.

3. Делегировать преимущественно  "окончательные результаты" вместо  точных методов выполнения задания. 

4. Быть готовым к тому, что  будут допущены ошибки и что  их нужно простить.

5. Дать достаточно полномочий  для выполнения задания до конца.

6. Информировать других, что делегировано  и кому.

7. Делегировать постепенно и  усложнять делегированные задания. 

Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят  от многих факторов. Это прежде всего  полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Десять основных ошибок в управлении персоналом па предприятии можно сформулировать следующим образом: