Методы формирования современного стиля руководства организацией

Таким образом, переходя от одной модели к другой можно заметить их усложнение, включение в рассмотрение все  большее количество факторов, влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться менеджер в конкретной ситуации и в конкретном коллективе. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях. Руководство является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку.

В других ситуациях руководитель может  посчитать более правильным оказывать  влияние на подчиненных, а не структурировать  условия осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные руководители – это те, кто может вести себя по-разному – в зависимости от требований реальности.

 

2. Обобщение факторов, определяющих выбор оптимального стиля руководства

 

 

Изучение стиля позволяет дифференцировать руководителей по принципу или-или, т.е. автократ не может быть одновременно демократом. Такое правило разделения наиболее успешно применяется при использовании стиля управления как универсального инструмента в исследованиях отношений руководитель - подчиненные. В менеджменте накоплен значительный опыт использования этого инструмента, в результате чего сформировался ряд общепризнанных подходов к анализу стилей. Так, например, многочисленные исследования с использованием факторного анализа показали наличие только двух важнейших направлений оценки стиля: анализ степени ориентации на производственные задачи и на сотрудников, образующих конечные пункты непрерывного отрезка прямой, на котором условно можно зафиксировать возможные формы управления с различной степенью дифференциации. Критерий различия этих форм заключается в разделении пространства принятия управленческих решений. Экстремальным стилям — автократическому и либеральному — соответствуют крайние точки на противоположных концах отрезка стилей. Промежуточные формы дифференцированы уровнем имеющихся прав на содействие руководителю в процессе принятия решения. Этот уровень определяет соотношение между авторитарным и либеральным управлением. Может быть несколько дифференциаций (от 3 до 7). Например, шесть типов стилей вместе с экстремальными: руководитель решает и приказывает (авторитарный стиль); руководитель не только решает, приказывает, но и обосновывает свои решения; допускает сотрудников к обсуждению вопросов, прежде чем он их решит; руководитель вначале излагает свой план, потом принимает решение; руководитель излагает проблему, определяет область ее решения и вместе с сотрудниками принимает его; руководитель принимает решение вместе с сотрудниками .

Несколько иной может быть дифференциация стилей в зависимости от степени права на решение и рамок компетенции сотрудников (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 - Области принятия решений при авторитарном и кооперативных стилях

Примечание – Источник: [17, с.64].

На рисунке 1.1 изображено: А — руководитель решает и предписывает; Б — руководитель решает, но он стремится убеждать подчиненных; В — руководитель решает, но позволяет задавать вопросы своим сотрудникам, чтобы учитывать их мнение; Г — руководитель информирует подчиненных о своих решениях, они имеют возможность высказать мнение, прежде чем руководитель примет окончательное решение; Д — группа разрабатывает предложения, из которых принимается руководителем наиболее возможное решение; Ё — группа принимает решение, после чего руководитель указывает границы применения решения; Ж — группа принимает решение, руководитель координирует "внутри и снаружи".

По существу, в обоих случаях  независимо от числа промежуточных типов стилей используется однофакторный способ их рассмотрения, когда уменьшение авторитарности означает возрастание кооперативности [2, с.53].

Итак, классификационный признак  разделения стилей в данном случае — степень участия сотрудников в подготовке и принятии решений. Следует иметь в виду, что "внутри" каждого из приведенных типов стилей возможна более глубокая дифференциация. Так, авторитарный стиль нередко разделяют на иерархический, структурный и стиль, ориентированный надела; кооперативный - на демократический, социально интегрирующий, функциональный и стиль, ориентированный на сотрудников. Выделяется также либеральный стиль, при котором сотрудники полагаются сами на себя, ход работы не регулируется, а руководитель не выполняет основные функции управления.

Исследования стилей менеджеров, показали, что они наиболее полно представлены в системе координат (X— забота о производстве; Y— забота о людях).

На основании этой системы Блейк  и Моутон разработали управленческую таблицу, в которой понятие «забота о» используется для того, чтобы определить, как менеджеры действуют, а не для того, чтобы показать, какую отдачу они хотят получить от деятельности группы [5, с.87].

Под заботой о людях понимается ориентация на сотрудников, т.е. на передний план лидерства выступают аспект удовлетворенности трудом, а также степень личного участия в достижении цели, ответственность, основанная на доверии, психологический климат, социальная ориентация.

Столь же широко трактуется забота о  производстве. Она включает аспект результатов труда, ориентацию на достижение целей, экономический рост, эффективность работы, объем продукции, подготовку производства, качества штатного персонала.

Четырехфакторный анализ стилей. Идеального стиля лидерства, подходящего для всех сотрудников и эффективного в любых ситуациях и структурах, нет. В конкретных ситуациях лидерство воспринимается в зависимости от принимаемых решений. Но каждое решение действует не только в настоящем времени, но и прогнозирует будущее развитие событий, и определить его качество до реализации практически невозможно.

Историческое развитие дискуссий  о стилях управления при включении  измерений, ориентированных на будущее, приводит к интегральному стилю управления, ведет в четвертое измерение (рисунок 1.2).

 

 

Рисунок 1.2 - Четырехфакторное представление стиля

Примечание – Источник: [7, с.174].

 

Если в исследованиях используют четыре фактора, то каждый из них разделяют не на 9, а только на 3 ступени оценки: 1 - низкая интенсивность действия; 2 - средняя; 3 — высокая.

Каждый фактор рассматривается  как независимое слагаемое стиля. При двухфакторном анализе мы комбинировали только экстремальные варианты стилей. При трехбалльной шкале и четы рех факторах мы получим то же число стилей, что и при девятибалльной шкале и двух факторах:

Четырехфакторный анализ позволяет  вводить для каждого из факторов значительное число переменных. Но вначале определяют сами факторы. Эти факторы так или иначе конкретизируют заботу о людях (У), заботу о производстве (X), но в конкретных ситуациях. Пусть

Y=M₁+M₄, тогда Х=М₂ + М3,

где М₁ — дружеское обращение с подчиненными; М₂ — активность, стимулирующая работу сотрудников; М₃ — иерархический контроль и нажим (давление); М₄ — участие в решениях.

Исследования ученых показали, что  факторы M₁ — М₂ содержат следующие характеристики лидера:

М₁ — лидер сохраняет дружеское расположение в случае ошибок сотрудников (+),

коммуникабелен, изначально настроен дружески (+),

создает творческое настроение (+),

относится к подчиненному как к  равному партнеру (-),

проявляет отрицательные эмоции при  сотруднике (-),

не тактичен и не вежлив (-),

злопамятен (-),

издевается, насмехается при ошибках (-),

дает указания в приказной форме (+);

М₂ — побуждает к самостоятельной деятельности (+),

лидер в делах организации, оптимист (+),

увлекает собственной активностью (+),

дает точные указания для работы (+),

высказывает признание за хорошую работу (+),

побуждает к лучшей работе (+),

придерживается мнения, что его  подразделение должно быть впереди  всех (+),

идет на уступки (-),

принимает решения без учета  мнения коллектива (-),

дает почувствовать, что является начальником (-);

М₃ — от сотрудников ждет идей (+),

идет на уступки первый (+),

пунктуален (+),

выдает задание без жестких  указаний (+);

М₄ — не боится изменять направление работы (+),

в процессе принятия решения стремится  к соглашению (+),

проявляет интерес к личному  благополучию сотрудников (+),

доволен прилежными сотрудниками (+).

Факторы M1 —М₄ в общем числе стилеобразующих факторов составляют 57 %, из них M1 — 25 %, М₂ —14, М₃ — 7, М4 — 11 % и имеют следующее разделение.

Эмпирические исследования лидерства привели к выводу о наличии успешных и безуспешных управленческих стилей. Приведем один из результатов этих исследований.

Успешный стиль лидерства:

• сильная ориентация на сотрудников;
• четкое разграничение должностных обязанностей между менеджером (лидером) и сотрудниками;
• активное делегирование заданий, полномочий и ответственности.

Безуспешный стиль лидерства:

• поведение, сильно ориентированное на выполнение заданий;
• авторитарный стиль управления;
• жесткий контроль сотрудников.

Исследования проводились с  помощью многофакторного анализа методом профильных оценок (рисунок 1.3).

 

Рисунок 1.3 - Профиль лидерства в случае сопричастного (коллегиального) руководства

Примечание – Источник: [4, с.12].

 

Выделяют четыре типичных стиля лидерства:

1. Эксплуататорско-авторитарный стиль лидерства. Основа — угроза наказания.
2. Благосклонно-авторитарный стиль. Основа — вознаграждения.
3. Консультативный. Основа — личные отношения.
4. Основанный на сопричастности. Основа — групповые отношения.

Исследования показали, что самыми эффективными лидерами низших ступеней управления становятся те, кто уделяет внимание прежде всего личным проблемам своих подчиненных и создает отношения, основанные на взаимопомощи.

Они продуманно распределяют сотрудников по группам и ставят перед ними усложненные задачи, используя при этом групповое управление вместо традиционных индивидуальных бесед, что, по мнению исследователя, ведет к тому, что новые стратегии продаж становятся достижением всей сбытовой организации.

Ситуационная зависимость  эффективности авторитарного и демократического (сопричастного) стилей управления. Авторитарные стили рекомендуются при выполнении рутинных повторяющихся задач, когда требуется лишь поверхностное общение; при работе с персоналом низкой квалификации; в кризисных ситуациях при условии высокого уровня компетентности управленческих отношений и авторитета лидера; при строго организованной централизованной системе управления и централизованном распределении ресурсов.

О наличии демократического стиля свидетельствуют: творческие, без жестко установленных сроков, требующие инициативы и готовности к риску задачи; гибкая ("рыхлая") организация, неформальные коммуникации, свободный доступ к информации; освобождение ценностей (нет доминирования одной ценности).

Эффективное руководство  предполагает способность разделить свое видение проблем с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, то есть управлять вместе с людьми, а не управлять людьми.

Приведенные ситуационные характеристики позволяют дать оценку эффективности стилей управления (таблица 1.1).

 

Таблица 1.1 - Эффективность стилей

Слагаемые эффективности	Стиль
	авторитарный	демократический
Достижение цели Выполнение заданий Социальная активность	Обеспечение выживания (невыживания) в случае кризиса. Снижение убытков при работе в условиях дефицита времени. Малые затраты на менеджмент. Низкая мотивация сотрудников в экономии ресурсов Быстрое решение. Использование  творческого потенциала только лидера. Четкое распределение ролей. Зависимость от лидера Потеря инициативы среди  сотрудников. Только организованная забота о молодежи	Использование рыночных механизмов для заинтересованных сотрудников. Снижение убытков при отсутствии менеджера. Большие затраты на координацию работ. Высокая мотивация сотрудников в экономии средств Медленное решение. Использование потенциала лидера и сотрудников. Нечеткое разделение ролей. Независимость от лидера Инициативность, предприимчивость сотрудников. Более высокая заинтересованность в будущей смене менеджеров

Примечание – Источник: [10, с.184].

 

Люди могут эффективно выполнять  определенные задания в определенное время, но их готовность к новой работе может быть ниже. Соответственно выбор  стиля руководства должен зависеть от уровня готовности людей к каждому  специфическому заданию.

Таким образом, каждый человек имеет природную склонность или годами выработанное предпочтение в обращении с людьми. Оказавшись у руля руководства, он склонен в большинстве случаев, осуществлять какой-нибудь один стиль – авторитарный (тоталитарный, автократический), демократический (коллегиальный) или стиль невмешательства (анархический). В связи с этим руководитель, действуя в рамках одного лишь стиля, обедняет свою деятельность. Ведь выбор стилей обусловливается рядом самых различных факторов. Среди них главенствующую роль играет ситуация.