Методы анализа среды и их значение в определении стратегии развития организации (на примере ОАО Банк ВТБ)

     Источник: сост. авт. по: годовой отчет ВТБ за 2009 год

      Чистая  процентная маржа Банка в 2009 году снизилась до 4,6% вследствие увеличения стоимости обязательств, генерирующих процентные расходы. Рентабельность активов снизилась на 1,8%, и составила -1,6%, что свидетельствует об отрицательной динамике и говорит об убыточности вложений Банка в тот или иной вид активов.

      В 2009 году наблюдается существенное снижение показателя рентабельности капитала на 15%, т.е. банк терял 13,7 ден. ед. чистой прибыли с каждой ед. вложенной собственниками вместо 1,3  ден. ед. получаемой в 2008 году. А вот коэффициент достаточности капитала вырос до 20,7% по сравнению с 17,3% на конец 2008 года, что свидетельствует о положительной динамике.

     В условиях ухудшения экономической ситуации в России ВТБ сосредоточил усилия на управлении издержками. Благодаря сокращению численности персонала и оптимизации бизнес-процессов расходы Банка росли медленнее, чем ее доходы, а соотношение расходов и доходов от основной деятельности снизилось по итогам отчетного периода до 44,1% по сравнению с 51,9% по итогам 2008 года.

     В целом можно сделать вывод  о положительной динамике в финансовом состоянии Банка ВТБ. Наблюдается  рост основных показателей деятельности банка по сравнению с наиболее трудным 2008 годом, а отрицательный финансовый результат ВТБ за 2009 год в размере 59,6 млрд. рублей объясняется значительными расходами на создание резервов. 

      2.3. Анализ эффективности стратегии развития ОАО Банк ВТБ на основе SWOT-анализа

     За  прошедшие годы Группа ВТБ совершила  качественный рывок в развитии и  успешно реализовала стратегию  агрессивного роста и диверсификации, заняв лидирующие позиции во всех сегментах банковского бизнеса и выполнив подавляющее большинство задач, поставленных стратегией развития на 2007–2010гг. Большинство целевых показателей, установленных стратегией на конец 2009г., выполнены и даже перевыполнены. Например, объем активов превысил сумму, запланированную на конец 2009г., на 4%, кредитный портфель на 3% больше целевого объема, привлеченные средства клиентов выше плана  на 21%.

     Сейчас  ВТБ перешел к исполнению новой  стратегии развития. Согласно Стратегии развития Группы ВТБ на 2010-2013 годы миссия Банка ВТБ: предоставление финансовых услуг международного уровня, чтобы сделать более обеспеченным будущее наших клиентов, акционеров и общества в целом.

     Стратегия развития ВТБ на 2010-2013 годы предусматривает переход к стратегии эффективного роста и улучшения структуры бизнеса. Необходим фокус на четко выделенных «точках роста» – наиболее перспективных продуктах и сегментах, в которых для ВТБ существует наибольший потенциал роста доходов.

     Основными стратегическими целями на сегодняшний  момент являются:

1. Рост объема прибыли более чем в 2 раза по сравнению с планом на 2010г.;
2. Рентабельность собственного капитала (ROE) – не менее 15%;
3. Существенный рост рыночной капитализации;
4. Качественное изменение структуры доходов и повышение устойчивости финансовых результатов.

     Для достижения финансовых целей и целей  по росту капитализации ВТБ планирует решить ряд задач:

• Дальнейшая диверсификация бизнеса за счет активного развития новых источников доходов и повышения доли в высокомаржинальных сегментах. Построение нескольких сильных бизнес-направлений, являющихся опорными для Группы: корпоративный, инвестиционный и розничный бизнес, зарубежная сеть. Снижение концентрации бизнеса и повышение устойчивости финансовых результатов;
• Кардинальное изменение структуры доходов. Планируется значительное повышение доли комиссионных доходов в общих доходах за счет улучшения продуктовой линейки и системы продаж комиссионных продуктов (в том числе продуктов инвестиционного бизнеса Группы), а также роста доли среднего и розничного бизнеса в общем портфеле;
• Максимальное использование преимущества широкого географического присутствия за пределами РФ, уникального для российского банка;
• Сокращение издержек и повышение операционной эффективности за счет автоматизации и оптимизации бизнес-процессов, ИТ-платформы и технологий;
• Максимальная реализация синергии различных видов бизнеса Группы: повышение доходности общей клиентской базы, снижение расходов за счет использования общих функций и ресурсов и т.д.

      Для анализа эффективности стратегии  проведем SWOT-анализ Банка ВТБ. Выделим следующие критерии для оценки внутренней среды банка:

1. репутация и имидж банка;
2. влияние государства;
3. работа с клиентами;
4. персонал и организационная структура;
5. финансовое положение.

      Определение возможностей и угроз внешней  среды будет проводиться по следующим  параметрам:

1. влияние кризиса;
2. состояние рынка банковских услуг;
3. состояние конкурентов;
4. появление инноваций на рынке.

      В таблице 2.4. представлена SWOT-матрица, в которой выделены силы (S), слабости (W), возможности (O) и угрозы (T) по сформулированным параметрам.

Таблица 2.4.

Матрица SWOT-анализа Банка ВТБ

      Окончание табл. 2.4.

      Источник: сост. авт.

     На  основе проведенного SWOT-анализа разработаем основные стратегии, которые представлены в таблице 2.5. Для каждой из них указана сокращенная запись параметров. При этом будем использовать наиболее значимые факторы.

Таблица 2.5.

Стратегии, разработанные на основе данных SWOT-анализа

Окончание табл. 2.5.

      Источник: сост. авт.

     Проанализировав Стратегию развития ОАО Банк ВТБ  и сравнив заявленные стратегические цели с полученными результатами SWOT-анализа, можно сделать следующие выводы:

1. В целом направленность выявленных в ходе анализа стратегических альтернатив не противоречит целям и задачам Банка ВТБ. Большинство из них отражает возможные пути достижения стратегической цели банка;
2. Подавляющая часть стратегических альтернатив, соответствующих заявленным задачам банка, располагаются в левой стороне расширенной матрицы (выделенные альтернативы в табл. 2.5), что означает максимальную ориентацию стратегии на использование возможностей, предоставляемых внешней средой. Стратегии, предусматривающие ликвидацию внешних угроз, практически не рассматриваются руководством Банка ВТБ;
3. Стратегия ВТБ заявляет о необходимости выполнения двух противоречащих друг другу задач. Диверсификация и снижение концентрации бизнеса не может предполагать одновременное построение нескольких сильных направлений бизнеса и сосредоточение сил на их развитии. Кроме того, приоритетными должны быть одно-два бизнес- направления, но никак не весь спектр бизнеса (розничный, корпоративный, инвестиционный, зарубежная сеть);
4. Разработанная банком стратегия не учитывает развитие взаимодействий с клиентами, персоналом, необходимые организационные преобразования и другие аспекты внутренней среды.

      Поэтому можно сказать, что проведение SWOT-анализа позволило сформировать целый ряд стратегических альтернатив и выявить некоторые несовершенства Стратегии развития Банка ВТБ. 

      Вывод по главе 2:

      ОАО Банк ВТБ – это один из крупнейших российских банков, предоставляющих  широкий спектр услуг, как корпоративным клиентам, так и физическим лицам. Результаты финансового анализа свидетельствуют, что ОАО Банк ВТБ поддерживает уровень достаточности капитала на высоком уровне, однако рентабельность капитала находится на весьма низком уровне.  На сегодняшний день банком разработана Стратегия развития на 2010-2013 гг., главная цель, согласно которой состоит в эффективном росте и совершенствовании структуры доходов.  Проведенный анализ внутренней и внешней среды позволил оценить эффективность данной стратегии и должен помочь в разработке рекомендаций по её совершенствованию.