В целом проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа (рис. 1.3). В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

 

      Рис.1.3. Матрица SWOT-анализа

     Источник: сост. авт. 

     Для дальнейшей работы матрица расширяется до следующей таблицы:

     Таблица 1.2.

      Расширенная матрица SWOT-анализа

     Источник: сост. авт.

      На  пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и угрозы), СЛВ (слабость и возможности), СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

      При изучении среды организации также  используют метод SNW.

      SNW-анализ  – это усовершенствованный анализ  слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW-анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S» [21].

      Таким образом, существует огромное количество методов анализа среды. Для изучения внешнего окружения чаще используются методы PEST и DRETS-анализа, модель пяти сил М. Портера. Внутренняя среда исследуется с помощью функционально-стоимостного, сравнительного, портфельного анализа и пр. Методами, позволяющими получить информацию как о внешней, так и о внутренне среде, являются SWOT и SNW-анализ.

      1.3. Разработка стратегии  организации с  использованием результатов  стратегического  анализа среды

     В общем виде процесс разработки стратегии состоит из ряда последовательных этапов.

     1 этап: проведение всестороннего анализа внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют её сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей. При этом учитываются как ресурсы самой компании (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). Также на этом этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз [40].

     2 этап: на данном этапе разработки стратегии формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала и т.д. [11].

     На  данном этапе отбираются те альтернативы развития, которые находятся в  плоскости пересечения трех окружностей, т.е. в секторе А (рис. 1.4).

     Рис.1.4. Соотношение целей, ресурсов и возможностей рынка

     Источник: Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2006. – 416 с.

3. этап состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и её ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе портфель альтернатив также проверяется на полноту и независимость.

      Оценивая  стратегические альтернативы, необходимо определить, повлияют ли они на гибкость компании, усилят или ослабят степень её уязвимости, позволят ли использовать эффект синергии или превратят его в тормоз развития и т.д. В реальной жизни возможные варианты стратегии предприятия, как правило, не исключают друг друга и могут по-разному комбинироваться.

4. этап состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий различными методами. Можно осуществлять работу по двум-трем альтернативам и, реально их оценив, сосредоточиться на одном варианте. Возможен и другой подход, при котором глубоко прорабатывается одна альтернативная стратегия. Затем, если она оказывается неудовлетворительной, осуществляется переход к проработке другой стратегии и т.д.

      Таким образом, стратегический анализ является важнейшим и фундаментальным этапом в процессе разработки стратегии. От степени проработки этого предварительного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии, т.к. именно в процессе анализа внешней и внутренней среды собирается вся необходимая информация для дальнейшего формирования стратегических альтернатив.

     Для того чтобы определить стратегию поведения организации и привести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией [28]. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении [15].

      Как уже отмечалось выше, наиболее часто  используемым методом анализа среды  является SWOT-анализ. Это объясняется двумя причинами: во-первых, SWOT-анализ является универсальным методом, позволяющим получать информацию и о внешней и о внутренней среде одновременно, а во-вторых, результатом анализа выступает набор уже готовых стратегических альтернатив.

      Место SWOT-анализа в процессе разработки стратегии схематично можно представить в виде схемы представленной на рис. 1.5.

      Рис. 1.5. Место SWOT-анализа в процессе разработки стратегии организации

     Источник: сост. авт. по: Илышев А. М., Илышева Н. Н., Селевич Т. С. Стратегический конкурентный анализ в транзитивной экономике России. – М.: Инфра-М, 2010 г., 488 стр.

     В процессе проведения SWOT-анализа сопоставляются сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы внешней  среды, вследствие чего формируется матрица, содержащая четыре поля и, соответственно, четыре  группы стратегических альтернатив (см. табл. 1.2):

• Поле СИВ: стратегии, позволяющие использовать все сильные стороны, не упустив ни одной возможности;
• Поле СИУ: стратегии, которые позволят за счет сильных сторон ликвидировать все угрозы внешнего окружения;
• Поле СЛВ: стратегии, позволяющие за счет возможностей внешней среды минимизировать влияние слабых сторон;
• Поле СЛУ: стратегии минимизации слабых сторон и угроз.

      Следует заметить, что стратегии, формулируемые  в поле СЛУ – защитные. Они  используются для уменьшения или предотвращения потерь (убытков), и не способны «создавать успех». Для развития используются остальные три типа стратегий [34].

      Данные  стратегические направления ложатся  в основу стратегического видения  компании, с их помощью формулируется  стратегия развития организации, её цели и задачи.

     Таким образом, процесс стратегического управления включает в себя несколько этапов, начальным из которых является системный сбор и анализ информации о среде организации. Этот этап во многом определяет успешность дальнейшей работы по определению стратегии предприятия. 

     Вывод по главе 1:

     Любая организация функционирует в  сложной динамичной среде, поэтому для преодоления таких неопределенных условий необходим постоянный сбор информации о состоянии как внутренней, так и внешней среды. Дальнейший анализ полученных данных может проводиться посредством использования различных методов и схем, например модели пяти сил М. Портера, SWOT или SNW-анализа. В результате руководство фирмы получает всю необходимую информацию для дальнейшего выбора направлений развития компании и формирования стратегии.

 

2. Анализ  системы стратегического  управления ОАО Банк ВТБ с использованием SWOT-анализа

      2.1. Краткая характеристика  ОАО Банк ВТБ

     Открытое  акционерное общество «Банк ВТБ» учреждено в соответствии с Гражданским  кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных обществах», иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, а также настоящим Уставом. Банк был создан 16 октября 1990 года с наименованием «Банк внешней торговли РСФСР (Внешторгбанк РСФСР)» в соответствии с учредительным собранием акционеров.

      Банк был создан для обслуживания внешнеэкономических операций России и содействия интеграции страны в мировое хозяйство. Основными направлениями деятельности Банка стали обслуживание и кредитование участников внешнеэкономической деятельности, международные расчеты, межбанковские операции и торговля драгоценными металлами.

     С 19 октября 2006 года  полное фирменное  наименование Банка на русском языке  изменяется на Банк БТБ (открытое акционерное  общество),  на английском языке -  на VTB Bank (open joint-stock company).

     Банк  имеет сокращенное фирменное  наименование на русском языке –  ОАО Банк ВТБ и сокращенное  фирменное наименование на английском языке -  JSC VTB Bank.

     Уставный  капитал ОАО Банк ВТБ на 12 ноября 2009 г. сформирован в сумме 104,6 млрд. рублей  и разделен на 10 460 541 337 338 обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 0,01 (ноль целых одна сотая) рубля каждая. Акционерами Банка могут быть юридические и физические лица. Акции ВТБ обращаются на ММВБ, РТС, а также на Лондонской фондовой бирже в форме глобальных депозитарных расписок. Главный акционер ВТБ с долей в 85,5% – Правительство РФ.

     В 2007 году среди российских банков ВТБ первым провел первичное публичное размещение своих акций. Это стало крупнейшим на тот момент международным банковским IPO. Объем привлеченных средств в капитал Банка составил 8 млрд. долларов, в России акционерами Банка стало свыше 120 тыс. граждан страны. Средства, полученные в ходе IPO, позволили ВТБ войти в число 100 крупнейших банков мира по размеру собственного капитала.

     Банк  имеет круглую печать со своим  полным и сокращенным фирменным  наименованием на русском языке, штампы и бланки, собственную эмблему, а также зарегистрированный в  установленном порядке знак обслуживания и другие средства визуальной идентификации.

     Место нахождения Общества: Российская Федерация, г. Санкт-Петербург, ул . Большая Морская, д. 29.