Методология и организация стратегического планирования на примере ЗАО фирма "АССОРТИМЕНТ СП"

- адаптация к внешней среде;

- внутренняя координация;

- организационное стратегическое предвидение.

    Распределение ресурсов:

    Данный  процесс, включает в себя распределение  ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

    Адаптация к внешней среде:

    Адаптация охватывает все действия стратегического  характера, которые улучшают отношения предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

    Внутренняя  координация:

    Включает  координацию стратегической деятельности для отображения сильных и  слабых сторон предприятия с целью  достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

    Осознание организационных стратегий:

    Это деятельность предусматривает осуществление  систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учится на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса[1]. 

    При применении планирования деятельности фирм и их деловых отношений создает следующие важные преимущества:

     - делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

     - проясняет возникающие проблемы;

     - подготавливает фирму к внезапным изменениям во внешней среде;

     - стимулирует управляющих к реализации своих решений в дальнейшей работе;

     - улучшает координацию действий в организации;

     - создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

     - увеличивает возможности в обеспечение фирмы необходимой информацией;

     - способствует более рациональному распределения ресурсов;

     - четко формализует обязанности и ответственность участников фирм;

     - улучшает контроль организации.

    Как показывает опыт, быстрый рост и  большой успех фирмы очень  часто не связаны с формальным планированием, а, скорее, являются следствием предпринимательского таланта, энергичного и решительного руководства фирмой. Многие предприятия, в том числе российские, начинают применять планирование в тот период своего развития, когда уже прошел этап бурного роста, когда появляются проблемы в закреплении достигнутого успеха, обеспечение стабильности.

           Для российских предприятий можно очертить 2 сферы, нуждающиеся в применении стратегического планирования:

    1. Вновь возникшие частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и усложнению деятельности многих из этих форм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству.

    2. Государственные и бывшие государственные,  ныне приватизированные, предприятия. Для них функция планирования является традиционной, однако, их опыт планирования относится в основном к периоду централизованно управлявшейся экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровне, а, следовательно, не предполагало  серьезного умения анализировать и предвидеть, определять собственные цели развития.

    Поэтому, как и организациям первого типа, государственным и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

      Современный рынок предъявляет  особые требования к фирмам. Сложность  высокая подвижность внутрифирменных и рыночных процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования в условиях современного рыночного хозяйства.[2]

 

2. МЕТОДОЛОГИЯ  И ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ

ЗАО фирма «Ассортимент Сергиев Посад»

2.1 Общая характеристика предприятия 

         ЗАО фирма «Ассортимент СП»  является крупнейшим производителем мяса курицы по Сергиево-Посадскому району. Он имеет половину нового оборудования, которому только два года. Другая же половина сильно изношена (морально и физически). Всего около 60% износа. Продукция «Ассортимента» частично продается за пределы области (около 10% всего ассортимента).

      В Сергиево-Посадском районе около 20% мяса курицы поступает из зарубежья, 40% от небольших заводов Московской области и других районов Российской Федерации (рис.1).

    «Ассортимент» имеет двенадцать торговых точек в Сергиевом Посаде и в некоторых городах района.

      На  «Ассортименте» работают 1800 человек, 1400 из которых - рабочих. 

      

      ^{Рис.1. Доля рынка производителей куриной продукции.} 

       «Ассортимент СП» имеет половину нового оборудования, которому только два года. Это большой плюс, так как это способствует низкой себестоимости и высокой производительности, а следовательно «Ассортимент СП» может опираться на прибыль, полученную при реализации продукции.

    А также данное предприятие продает 10% продукции за пределами района и по Сергиеву – Посаду имеет 12 торговых точек.

    Анализируя  это, получается, что через 12 точек, продается 90% всей продукции всего завода. Отсюда следует вывод, что при той мощности, какую имеет предприятие, торговых точек для реализации егопродукции достаточно.

      На  заводе работают 1800 человек, из них 1400 рабочих. Здесь имеется скрытая  проблема: на заводе неоправданно раздуты  кадры. В самом деле: 400 человек  занимаются непроизводственными делами (бухгалтерия, управление, лабораторные работники). 1400 рабочих заняты производственными делами, но это довольно много, даже для мясоперерабатывающего завода. Значит одной из задач руководства, должна стать разработка сбалансированной занятости на производстве и автоматизация производства, с целью снижения себестоимости выпускаемой продукции, расширение ассортимента, и перепрофилирование работников.  

2.2 Анализ  внешней среды  

      Анализ  внешней среды - необходимый процесс, с помощью которого, при разработке стратегического плана, можно контролировать внешние факторы, чтобы определить возможность роста фирмы или угрозы для нее. Роль анализа заключается в том, чтобы получить ответы на следующие вопросы:

1) где сейчас находится фирма?

2) где по мнению руководства, фирма должна находится в будущем?

3) что нужно сделать, чтобы быстрее достичь будущего?

      При помощи анализа можно создать  перечень опасностей и возможностей, с которыми фирма сталкивается в настоящее время.

      При анализе внешней среды, учитывают  факторы:

1) экономический;

2) политический;

3) социальный;

4) технологический;

5) конкурентный;

6) рыночный; 

         1. Экономический фактор:  Для анализа этого фактора необходимо анализировать информацию в стране, безработицу, производительность труда, процентную ставку банков, структуру населения, уровень образования рабочей силы.

      2. Политический фактор:  Для анализа этого фактора, необходимо изучить и предугадать намерения правительства, узнать и проанализировать те средства, какие используют правительство и местные органы власти для проведения своей политики.

      3. Социальный фактор:  При изучении и анализе этого фактора выясняют отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи работников, проживающий в районе действия организации, рост населения, демографию.

      4. Технологический фактор: Нужно заранее увидеть как будет развиваться техника в данной отрасли и как это повлияет на производство нашей продукции.

      5. Конкурентный фактор:  Наша фирма должна проводить анализ своих конкурентов, т.е. дает анализ продаж конкурирующих фирм, их возможности, намерения.

      6. Рыночный фактор:  Фирма проводит анализ рынка. А именно сколько процентов рынка занимают конкурирующие фирмы, цены на бензин в будущем, вкусы потребителей и т.д.

        Но важным фактором внешней среды является политический. Необходимо представить что ждет предприятие в будущем. Президент РФ способен сделать все ради пользы дела. Значит надо постараться предугадать его политику. Можно предположить, что назначение определенных лиц в правительство по его указу свидетельствует о том, что правительство будет придерживаться экономических реформ, сочетающихся с денежными вливаниями из-за рубежа. Центробанк будет придерживаться политики «вмешательства» и искусственного поддержания курса рубля, сглаживания скачков и прочих неприятностей. Предположительно инфляция будет сильной уже в июле. Это связывается с «размораживанием» роста стоимости потребительской корзины. Немаловажно также то, что в проекте бюджета заложена рост рубля. Из этого следует, что нам выгодно брать кредит именно до июля, следовательно надо как можно быстрее закончить планирование стратегии.

            На следующей ступени анализа стоит социальный фактор, который является наиболее важным. На предприятии проводилось анкетирование работников, на вопрос о поддержке намерений руководства об изменении стратегии. Судя по анкетным данным, большинство работников «Ассортимент СП» заинтересованы в реорганизации предприятия и проведения реформ. Мнения опрошенных выражены следующим графиком (рис.2).

    Из данных гистограммы следует, что в целом абсолютное большинство поддерживает руководство и доверяет ему. Но тут надо действовать осторожно, избегая непопулярных действий, таких как сокращение и понижение заработной платы. Как видно из графика, 35% рабочих боится, что изменения затронут его лично. Т.е. это такие люди, которые привыкли к «насиженному месту» и так просто его не покинут. Следующие 12% понимают и поддерживают реформирование стратегии, понимая, что нашему заводу это необходимо. На них надо опираться.  Основная группа основывает свою поддержку на доверии к руководству. Значит наши действия будут чаще всего трактоваться как положительные. Самые опасные 2% опрошенных, которые утверждают, что реформы никогда не ведут к положи тельным результатам. 

 

^{Рис.2. Результаты анкетирования рабочих.} 

Это как правило люди старые и обиженные жизнью. Они пессимисты и могут стать наиболее серьезными противниками выбранной стратегии, а также настраивать против этих шагов остальное большинство.

    Еще 3% не против стратегии, если отрицательные  факторы не коснуться их лично. На них нельзя рассчитывать, но они неопасные до тех пор, пока руководство не будет принимать непопулярные действия. Но в целом ситуация в коллективе благоприятная, т.к. у руководства есть основа - доверие большинства.

    Следующий фактор, который необходимо рассмотреть - техногенный. Это важно, т.к. одна из целей будущей стратегии является замена устаревшего оборудования завода на более новое, а также расширение ассортимента.

    Надо  отметить, что все отрасли, связанные с сельским хозяйством развиваются несколько вяло, и в ближайшем будущем рассчитывать на революционное изменение технологии не приходится.

    С другой стороны хотелось бы обратить внимание на генетические и кормовые технологии, которые развиваются  более быстро, в связи своей  близости к относительно хорошо финансируемой военной промышленности.