Методика определения потребности персонала в организации

    Первый  раздел – представляет собой график потребности в привлечении дополнительного  персонала определенной квалификации или сокращении его численности.

    Второй  раздел включает перечень мероприятий по обеспечению потребности.

    Третий  раздел показывает объем денежных средств, необходимых для реализации запланированных  мероприятий, и обоснование эффективности  этих затрат.

    Оценку  эффективности программы можно  произвести путем сравнения установленных нормативов с затратами, предусмотренными программой.

    Общая эффективность разработанной программы  оценивается в процессе функционирования организации. В качестве критериев  оценки используются такие показатели как, текучесть кадров, набранных  по данной программе, результативность труда персонала, нанятого в процессе реализации программы, динамика общих показателей эффективности работы организации до и после внедрения программы. 
 
 
 
 

3.2. Программа  обеспечения трудовыми ресурсами  ЗАО «Амели».

    Данная  программа разрабатывалась на определенный период с 1.09.10 по 31.12.10. так как  именно на этот период возрастает объем продаж, в связи с  приближением (наступлением) праздника, что привело к нехватке сотрудников. А также в магазине началось воровство продукции и все убытки понесенные магазином в равных частях списывались с работников магазина что вызвало недовольство и привело к их уходу.

    Все данные представлены в таблице, которая  была разработана на основании графиков, разрабатываемых линейными подразделениями магазина. Таблица включает в себя даты возникновения вакантных должностей и сокращения их количества. Таблица потребности представлена в приложении 1.

      Для предотвращения текучести кадров в соответствии с табличными данными были разработан перечень мероприятий по поддержанию количественного и качественного соответствия планируемой потребности в персонале и прогнозом наличных трудовых ресурсов:

1. мероприятие организационно – технического характера, а именно оснащение магазина видеонаблюдением и специальным оборудованием на выходе.
2. мероприятие по покрытию потребности в персонале – набор аттестованных сотрудников (проходивших обучение по специальности). Ежегодное прохождение курсов по повышению квалификации. Возможность продвижения по карьере ( в зависимости от квалификации и личных качеств сотрудника).
3. обеспечение сотрудника полным социальным пакетом.

    Для того чтобы реализовать все выше перечисленные мероприятия нужно  для начала рассчитать  затраты, которые потребуются для их выполнения. Таблица со всеми затратами представлена в приложении 2. 
 

Рекомендации  по планированию и подбору персонала  на вакантные должности.

    Начать  подбор персонала на должность нужно  с планирования. Ведь когда времени  достаточно, можно в очень значительной степени оптимизировать и способы поиска, и затраты. 

    Процесс планирования начинается с анализа  развития компании трудозатрат. Если Вам  удалось запланировать потребность  за месяц и более, то лучше всего  начать с беззатратных методов поиска: дать информацию в сети Интернет, обратиться в профессиональные ассоциации, соответствующие вузы и к собственной базе данных. Интересно, что база данных, накопившаяся в компании, может быть интересна не только с точки зрения тех людей, которые уже у Вас побывали, но и как источник профессиональных рекомендаций. Информация в Интернет работает очень по-разному, в зависимости от вакансии, которая Вас интересует. Высока эффективность интернет при поиске секретарей, программистов и специалистов по информационным технологиям. Существуют также web-сервера,, специализирующиеся на размещении вакансий на менеджерские и управленческие позиции. Особые преимущества для беззатратных технологий сеть Интернет дает при поиске региональных представителей и наборе персонала для региональных отделений и филиалов компании. 

Особый разговор о личных рекомендациях. Они бесплатны, их получение не занимает много времени, люди, пришедшие таким образом "надежны и проверены". Эти достоинства неоспоримы. Но, во-первых, не всегда искомый специалист входит в круг Ваших знакомых. Во-вторых, фирма, в которой слишком много знакомых грозит превратиться в плохо управляемое предприятие, в котором действуют принципы личных, а не деловых отношений. Поэтому, когда Вы ищите кандидата среди знакомых, взвесьте все "за" и "против". 

    Очень эффективен метод "прямого поиска". На это, правда, необходимо довольно много времени и хорошая подготовка в технологиях. Суть метода в том, что Вы узнаете, кто Вам нужен, и напрямую предлагаете ему сменить работу, перейдя в Вашу компанию. Этот способ эффективен только тогда, когда Вы ищите редких специалистов или руководителей высшего звена. При этом желательно, чтобы условия, которые Вы можете предложить, были лучше среднерыночных. 

    Начать "прямой поиск" надо с определения  интересующего сегмента рынка, то есть тех компаний и уровня специалистов, которые представляют интерес. Затем необходимо выйти на контактных лиц, то есть узнать фамилии тех, кому Вы будете что-то предлагать, после чего перезвонить и, не особенно расшифровывая свои намерения, договориться о личной встрече. Самое неприятное, что тут-то может оказаться, что все усилия затрачены впустую и человек Вам не интересен. А может быть - наоборот. Тогда Вам предстоят длительные переговоры: ведь это Вы искали специалиста, а не он - Вас. Очень важно перебороть стереотип, что условия диктует работодатель: в противном случае все усилия, скорее всего, будут напрасны. Но уж если Вы достигли успеха, то нашли именно того, кто нужен, а не того, кто "подвернулся под руку". 

    Метод "прямого поиска", очень эффективен. Вы можете существенно повысить эффективность работы компании за привлечения действительно сильного специалиста. Хотя есть опасность: если Вы смогли переманить от конкурентов, то кто-то другой сможет сделать то же самое по отношению к Вам. Поэтому очень важно обращать внимание на мотивацию тех, кого Вы "переманили". Если мотивация связана с перспективами роста, содержательной стороной работы, то Вы нашли специалиста правильно. Если он был заинтересован только увеличением зарплаты на 10% больше, чем у него было, подумайте, стоит ли брать на работу человека с сомнительной мотивацией. 

    Но  главное, о чем следует подумать до начала "прямого поиска", это  о времени, которое занимает этот метод, и о необходимости "играть", придумывать что-то новое, версии, которые  позволят добиться цели. Так что наряду с неоспоримыми достоинствами (беззатратность, высокая эффективность и другое), метод "прямого поиска" имеет и негативные стороны. 

    Хорошим и относительно недорогим способом поиска персонала на вакансии среднего звена является реклама в прессе. Если у Вас есть в запасе 2-3 недели, Вы можете поместить рекламное объявление в специальных изданиях рынка труда. Важно грамотно его составить и грамотно обеспечить обратную связь, ответы на запросы заинтересовавшихся людей. Издание тоже следует выбирать правильно: если Ваш сегмент - люди, находящиеся в активном поиске, следует дать рекламу в специализированную прессу. Если Вам интересны те, кто работу не ищет, но готов рассмотреть что-то хорошее, то лучше размещать объявления в неспециализированных изданиях.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение.

    В рамках системы управления персоналом происходит постоянное движение и видоизменение  персонала. Поэтому можно говорить о том, что система управления персоналом должна быть охарактеризована как динамичная и изменяющаяся. В силу своей многогранности эта система включает в себя огромное количество различного рода элементов и составляющих.

    Основной  объект, на который направлено максимальное внимание системы, — это персонал организации. А он подвержен постоянным изменениям и трансформациям. Подобная изменяемость персонала проявляется в его выведении за штат организации или в передвижении внутри предприятия. 
        Организация как изменяющееся социокультурное явление переходит из одного состояния в другое. Организация развивается и возникает потребность в новых ресурсах, в частности в таком ресурсе, как персонал. Если эта потребность не будет удовлетворена, то организация не сможет продолжить свое развитие. 
       Для удовлетворения потребности в персонале службы по управлению персоналом в организации, должны правильно планировать потребность в персонале, рассчитывать персонал, исходя из ситуации, выбирать методику определения потребности в персонале.

    В данной работе рассказывается о планировании потребностей и расчете численности персонала, о сущности кадрового планирования, а также о методах планирования потребности в персонале.

На примере  ЗАО «Амели» показана работа менеджера  по подбору кадров и разработаны  рекомендации по планированию и подбору  персонала на вакантные должности.