Методика определения потребности персонала в организации

    Этапы кадрового планирования

Процесс кадрового  планирования состоит из четырех основных этапов:

1 этап. Кадровое планирование базируется на стратегических планах организации. На основании стратегических планов организации рассматривается план человеческих ресурсов.

2 этап. Постановка кадровой проблемы: требуемое количество рабочей силы (по должностям и специальностям) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков) для заданной производственной программы и организационной структуры фирмы.

    Для этого используются различные методы, в том числе «фотография» рабочего места, анкетирование и собеседования  с работниками.

3 этап. Оценка кадровых ресурсов фирмы в трех направлениях:

◊ оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, результативность труда,  текучесть, заслуги, компетентность, загруженность и т.д.);

◊ оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;

◊ оценка потенциала указанных источников (качественные ре зервы развития ресурсов).

◊ оценка соответствия требований и ресур сов (в настоящее время и в будущем), что корректирует количественную и качественную потребность в кадрах.

4 этап. Разработка планов действия для достижения желаемых результатов, так, чтобы реализовать необходимые корректировки.

Имеются четыре пути, как сократить общее число служащих:

- сокращение  производства;

- истечение срока  работы;

- побуждение  к раннему уходу в отставку;

- побуждение  к добровольному уходу с должности.   

    Виды кадрового планирования 

В зависимости  от цели, срока, функций подсистем  управления персоналом можно условно  выделить несколько видов кадрового  планирования:

1. стратегическое - долгосрочное (прогноз от 3 до 10 лет)

2. тактическое - среднесрочное (от 1 года до 3 лет)

3. оперативное - краткосрочное (не более 1 года)

    1. При стратегическом кадровом планировании речь идет о проблемно ориентированном, долгосрочном планировании (от З до 10 лет).  

Зависит от внешних факторов (экономического, социального, технологического развития и пр.).

    Является составной частью стратегического планирования организации, более детализированной и основой тактического планирования.

    2. Тактическое планирование – средне ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (от 1 до 3 лет). Строго ориентируется на цели, заявленные стратегическим кадровым планированием.

    Детальнее фиксируются подробности кадровых мероприятий.

Является своеобразным мостиком между стратегическим и оперативным планом.

    3. Оперативное кадровое планирование — краткосрочное (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей.

Состоит из точно обозначенных целей и конкретных мероприятий, необходимых для их достижения, и выделяемых материальных средств с указанием их вида, количества и времени.

Детально прорабатывают все подробности для наилучшего контроля

Составляется только на основе точной информации, которая слабо поддается обобщению. Более распространен на практике, чем план человеческих ресурсов.

    Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена),объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы па персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.3 Состав и  структура персонала. Методы планирования потребности в персонале.

    Важным элементом производительных сил являются люди с их уровнем образования, опыта и мастерства. В теории менеджмента используется значительное количество названий относительно людей, занятых в производстве: трудовые ресурсы, человеческий фактор, кадры, персонал. 
Определение «персонал» является наиболее целесообразным на уровне организации, так как определяет личный состав организации, который работает по найму и характеризуется определенными признаками.

    Основными, из которых является: 
• трудовые взаимоотношения с работодателем, как правило, оформляются трудовыми договорами; 
• владение определенными качественными характеристиками, сочетание личностных и организационных целей. 
       Следовательно, персонал — основной, постоянный штатный состав квалифицированных работников, который формируется и изменяется под воздействием как внутренних, так и внешних факторов. Влияние внешних факторов конкретизируется в таких параметрах макроэкономического развития, как количество активного населения, общеобразовательный его уровень и конъюнктура рынка труда. Персонал организации характеризуется количеством, структурой, профессиональной пригодностью и компетентностью. Количество персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, уровнем их механизации, автоматизации и компьютеризации.

     Выделяют три категории работников: 
— постоянные, которые работают в данной организации больше одного года на основе контракта или на бессрочной основе; 
— временные — на 2—4 месяца; 
— сезонные — на выполнение сезонных работ сроком до 6 месяцев.

    Для правильного подбора работников нужно осуществить планирование потребности в кадрах, используя методы планирования потребности в персонале:

    1. Метод экстраполяции - наиболее простой и часто употребляемый метод, состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность метода экстраполяции состоит в его общедоступности, ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде.

    2. Метод экспертной оценки - это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребности в человеческих ресурсах. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Отдел человеческих ресурсов занимается сбором и обработкой их оценок. Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей; их знания и опыт придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективности их суждений.

    3. Метод компьютерной модели представляет собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребностей в рабочей силе, однако, довольно высокая цена, а также необходимость специальных навыков для их использования ограничивает область применения этого метода крупными организациями.

    4. Метод трудоемкости (фотография рабочего) дня заключается в том, что менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций, а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-либо действий в пользу выполнения более значимых либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких должностей в одну штатную единицу.

    5. Метод расчета по нормам обслуживания частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах (Государственный стандарт - одна из основных категорий стандартов в РФ), СНиПах (Строительные нормы и правила) и СанПиНах (Санитарные правила и нормы), соответствующих для каждой отрасли. Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала.

Оговоримся, что  эти два метода эффективно работают при расчете потребности в  производственном и обслуживающем  персонале.

Часто используемые методы:

Сбор заявок от руководителей

Прогнозирование динамики роста численности

Анализ коэффициента текучести

Расчет требуемой  численности

Бизнес-план 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.4 Определение потребности в персонале.

    В рамках системы управления персоналом происходит постоянное движение и видоизменение  персонала. Поэтому можно говорить о том, что система управления персоналом должна быть охарактеризована в качестве динамичной и изменяющейся. В силу своей многогранности эта система включает в себя огромное количество различного рода элементов и составляющих.

    Основной  объект, на который направлено максимальное внимание системы, — это персонал организации. А он подвержен постоянным изменениям и трансформациям. Подобная изменяемость персонала проявляется  в его выведении за штат организации  или в передвижении внутри предприятия. 
       Организация как изменяющееся социально культурное явление переходит из одного состояния в другое. Организация развивается и возникает потребность в новых ресурсах, в частности в таком ресурсе, как персонал. Если эта потребность не будет удовлетворена, то организация не сможет продолжить свое развитие. 
Причины возникновения потребности в персонале: 
1) развитие организации; 
2) перемещение персонала внутри организации; 
4) выход определенных сотрудников за рамки организации. 
В практической деятельности служб по управлению персоналом потребность в персонале определяется на основании: 
1) очередных отчетов; 
2) внеочередных отчетов; 
3) формализованных заявлений о необходимости поиска сотрудника, обладающего строго определенной квалификацией.

      Классическая теория менеджмента выделяет следующие виды потребностей в персонале: 
1) планируемая, т.е. такая потребность, относительно которой служба по управлению персоналом поставлена в известность и относительно которой происходит плановое замещение вакантных мест. Например, возникновение потребности в замещении свободной должности, возникшей в результате планового перемещения сотрудника в рамках организации; 
2) внеплановая, т.е. такая потребность, которая заранее не спрогнозирована службой по управлению персоналом. Например, увольнение сотрудника по собственному желанию формирует внеплановую потребность в новом сотруднике. Для эффективной жизнедеятельности организации необходимо четкое планирование потребности в персонале. Ведь без соответствующего обеспечения организационной деятельности человеческим ресурсом невозможно нормальное функционирование организации. Изначально формируется количественное представление персонала. Далее следует определение основных параметров по конкретной должности, а к ним, как правило, относят следующие: 
1) личностные характеристики; 
2) профессиональные знания и умения; 
3) уровень квалификации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Методы определения  потребности персонала в организации  на примере магазина «Амели».

    2.1 Характеристика организации.

    Полное наименование организации: ЗАО «Амели» магазин косметики и парфюмерии.

    Юридический адрес: Свердловская область, город  Нижний Тагил, улица Ленина дом 5.

    Фактический адрес: Свердловская область, город  Нижний Тагил, улица Циолковского дом 3.

    Телефон магазина: 8(3435)256845, 8(3435)254123.

    Номер регистрации: 183304015789423654785

    Дата  регистрации: 12.5.1999 г.

    ИНН магазина «Амели»: 145978632011

    Основатели  компании: Джем Вандел,  Рич Аменгем.

    Информация  о руководителе: Директор Васильева  А.М.

    Домашний  адрес: Металлургов дом 25, квартира 5.

    Домашний  телефон 8(3435)299460.

    По  виду реализуемого ассортимента магазин  является универсальным.

      «Амели» это магазин самообслуживания  с открытой выкладкой. В магазине  работают квалифицированные специалисты,  которые смогут ответить на все интересующие покупателя вопросы.