Методика определения потребности персонала в организации

    Организационная структура управления магазина –  линейно функциональная, т.е. в подчинении у директора находятся управляющий. Он определяет перспективы развития магазина, ищет новых поставщиков, обеспечивает высокое качество продукции и улучшение ее ассортимента.

Также в подчинении у директора магазина находится  специалист по кадрам. Он занимается обеспечением магазина кадрами рабочих и служащих требуемых профессий и специальностей. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и рабочих, принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения и перевода. Участвует в организации повышения квалификации специалистов и подготовка их к работе на руководящих должностях, отправляет на тренинги. Изучает, обобщает итоги работы с кадрами, анализирует причины текучести, прогулов и других нарушений трудовой дисциплины и др.

    Как и на любом  другом предприятии за учетом поступления  финансовых средств, оплатой счетов, начислением заработной платы и  сдачей отчетов занимается главный бухгалтер. В его подчинении находится специалист бухгалтер.

    В подчинении управляющего находятся четыре менеджера, которые являются специалистами на своем отделе. Они составляют заказ на товар, следят за работой продавцов-консультантов, которые, в свою очередь, ведут работу с покупателями, общаются с ними, помогают определиться с выбором товара. Кассиры, затем, пробивают чек на оплату товара.

    Компания  «Амели» была основана в 1979 году двумя  друзьями и деловыми партнерами –  Джем Ванделом и Ричем Аменгем.  Сегодня, спустя 31 год, покупатели могут наблюдать магазины «Амели» более чем в 50 городах России. Филиалы компании и магазинов «Амели» расположены в 25 городах и 2 странах. Сегодня «Амели» является лидером индустрии розничной продажи.

    На  протяжении долгих лет «Амели» предлагает продукцию для красоты, личной гигиены  и ухода за волосами. Высокой популярностью  пользуются магазины и компания «Амели», это объясняется высоким качеством  предлагаемого ассортимента и гарантией  качества продукции. 
 
 
 
 
 
 

2.2 Методы используемые  магазином «Амели» по определению  потребности в персонале.

    Начиная работу по планированию потребности  в персонале, менеджеры по кадрам магазина «Амели», выделяют перед собой необходимые цели и задачи. А задачей планирования является иметь в нужном месте и в нужное время персонал необходимой квалификации для выполнения соответствующих функций.

    Основными целями этой работы можно назвать следующие:

1. обеспечение компании человеческими ресурсами в заданные сроки (желательно при минимальных издержках);

2. организация эффективной работы по найму (комплектование) и развитию (обучение) персонала.

    Планирование, как правило, проводится исходя из ситуации, оно может быть стратегическим (долгосрочным) и тактическим (ситуационным).

    При стратегическом планировании менеджер по кадрам составляет программу по выявлению перечня специалистов, которые понадобятся организации в будущем. Разрабатывает стратегию развития человеческих ресурсов и определяется потребность в этих ресурсах в дальнейшем.

    При тактическом планировании анализируется потребность организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров, планируемых выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т. д.

    Кроме того, при планировании персонала менеджеры учитывают динамику рынка и конкуренцию в данной отрасли, уровень оплаты труда сотрудников, внутреннюю культуру организации и другие показатели.

    Также как и в любой другой организации  в «Амели» существует количественная и качественная потребность в персонале.

    Качественная  потребность в персонале - потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Поэтому менеджер по персоналу изучает данные о дополнительных навыках сотрудников, чтобы иметь представление об уровне их профессионализма.

    Например, в магазине перед праздниками (8 марта, Новый Год и др.) начинается оживленная торговля и для того чтобы продать больше единиц товара, магазин не всегда нуждается в увеличении числа продавцов. Однако косвенная зависимость все - таки  существует и стоит не забывать, что при росте объема продаж нагрузка возрастает не только в коммерческом подразделении.

    Количественная потребность в персонале определяется без учета квалификационных требований и особенностей организации.

    Например, при увеличении объема продаж ( в праздники) на 20 % и при сохранении существующей рентабельности в магазине, менеджеры могут предположить увеличение штатной численности на 15 % .

    Прежде  чем начинать планирование потребностей, менеджер по персоналу обязан узнать как долгосрочные, так и краткосрочные планы руководства. Главное, чтобы эта информация была получена от первых лиц руководства, а не от кого- то другого. Нужную информацию он может получить в бухгалтерии, у руководителей подразделений или у руководителя компании.

    Как правило, на этапе подведения итогов истекшего года и формирования бюджета  на наступающий год, менеджер по кадрам  получает как минимум следующие данные:

1. процент увеличения плана продаж (объема предоставляемых услуг) по сравнению с истекшим периодом (годом);

2. вероятность открытия новых подразделений или аренды новых площадей;

3. степень удовлетворенности руководства квалификацией работающего персонала;

4. возможность закупки новых продуктов;

    До  начала планирования менеджеру желательно ознакомиться со следующими нормативными документами и показателями:

1. штатное расписание (с указанием численности и вакантных мест по подразделениям);

2. информация о сотрудниках (анкеты, личные данные, в т. ч. о дополнительных навыках сотрудников);

3. процент текучести персонала (в идеале по подразделениям);

причины текучести;

4. кадровая политика в отношении персонала (ориентирована она на внутреннюю или внешнюю среду, т. е. нацелена на удержание сотрудников или нет);

5. размер заработной платы персонала и другие материальные составляющие.

    После сбора данных менеджер по кадрам переходит к структурированию информации о прошлом компании и имеющихся кадровых ресурсах и только после этого заняться непосредственно планированием потребности в персонале.

    Процедура планирования потребности в персонале может представиться в виде четырех крупных этапов. Для осуществления каждого из них нужна информация, которую менеджер по персоналу получает от подразделений, нуждающихся в новых сотрудниках. Объединив полученные данные и обобщив "картину" потребности в персонале, менеджер может заняться планированием.

Прогноз потребностей в персонале менеджер по кадрам осуществляет с использованием ряда методов (комплексно или по отдельности в зависимости от ситуации). Особой популярностью в магазине «Амели» пользуются математические методы. Но и метод экспертных оценок, не требующий сложных исследований, также весьма распространен.

А так же для расчета потребности в персонале менеджер использует:

1. метод трудоемкости.

2. метод расчета по нормам обслуживания.

3. метод экспертных  оценок.

4. метод экстраполяции.

    Метод трудоемкости заключается в том, что менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций, а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-либо действий в пользу выполнения более значимых либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких должностей в одну штатную единицу.

    Метод расчета по нормам обслуживания частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах (Государственный стандарт - одна из основных категорий стандартов в РФ), СНиПах (Строительные нормы и правила) и СанПиНах (Санитарные правила и нормы), соответствующих для каждой отрасли. Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала.

    Метод экспертных оценок основан на мнении специалистов (руководителей отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт. Это не самый точный из всех приведенных методов, однако, опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому в магазине «Амели» чаще всего используется именно этот метод расчета.

    При использовании метода экстраполяции происходит перенос существующей на данный момент в компании ситуации на планируемый период, с учетом специфики рынка, изменения финансовой ситуации и т. д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях.

    Для того чтобы прогноз по планированию персонала оправдался, менеджеру по кадрам необходимо учесть такой фактор, как текучесть кадров. Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать все особенности магазина, включая количество сотрудников, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года). У различных отделов магазина может быть своя норма текучести.

Если руководство магазина «Амели» выражает свое недовольство по поводу квалификации персонала то, скорее всего, в наступившем году сотрудников ждет такая процедура, как оценка или аттестация персонала.                              Соответственно при планировании численности персонала менеджеру по кадрам нужно учитывать не только уровень текучести (ориентируясь на данные истекшего года), но и перспективу ухода из магазина еще некоторого числа сотрудников.

    Исходя  из нужд организации менеджер по кадрам выбирает пути и источники удовлетворения потребности в персонале. Чаще всего менеджеры магазина используют активные способы найма:

1. набор персонала непосредственно в учебных заведениях;

2. представление заявок по вакансиям в местные и межрегиональные центры занятости (биржи труда);

3. использование услуг консультантов по персоналу и специализированных посреднических фирм по найму;

4. вербовка новых специалистов через своих сотрудников.

      Источниками покрытия потребности в персонале могут быть внешними (учебные заведения, коммерческие учебные центры, посреднические фирмы по подбору персонала, центры обеспечения занятости, профессиональные ассоциации и объединения, свободный рынок труда) и внутренними (собственные фирменные источники).

    При планировании потребности в персонале менеджер должен учитывать внутренние и внешние факторы (к внутренним факторам относится средний период закрытия вакансии по каждой профессии). Менеджером по кадрам  разрабатывая план найма, при котором необходимо учесть ресурсы службы персонала, выделяемые на данную задачу, и спланировать расходы (бюджет) на подбор.

    Среди основных внешних факторов менеджер выделяет кадровую ситуацию в регионе (наличие в регионе персонала нужной квалификации, процент безработицы, уровень текучести и т. д.). Такую информацию он может получить из региональной прессы и интернет-сайтов, проанализировав опубликованные объявления о работе.

    Также можно ориентироваться на учебные  заведения города.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Программа  обеспечения трудовыми ресурсами  на примере ЗАО «Амели».

3.1. Цель, характеристика  и оценка программы по обеспечению  трудовыми ресурсами.

    Цель  разработки программы – обеспечение количественного и качественного соответствия между планируемой потребностью в персонале и наличными трудовыми ресурсами.

    Данная  программа предусматривает привлечение  дополнительных трудовых ресурсов, их высвобождение и перераспределение.

    В программу обеспечения трудовыми ресурсами включены три раздела: