Методика конкурсного отбора персонала на замещение вакантной должности

      ЦЕНА  ошибки, допущенной при отборе, тем  выше, чем сложнее и ответственнее  работа, которую должен будет выполнять новый работник.

      Косвенные издержки трудно оценить, они связаны с потерями рабочего времени руководителей и специалистов на участие в процессе отбора кандидатов и обучение новых работников, которые впоследствии по тем или иным причинам не смогли закрепиться в организации.

      Одним из отрицательных последствий плохой организации найма и отбора является высокий уровень текучести кадров.

      Для оценки эффективности отбора персонала  в ООО "Полярная звезда" соответственно предложенной методологии можно  подсчитать затраты, необходимые для  осуществления отбора, и сопоставить их с теми результатами, которые сможет достигнуть компания после привлечения в новых работников.

      Таблица 3.1

Предварительная оценка затрат на отбор персонала  в ООО "Полярная звезда"

      Таблица 3.2

Основные  плановые показатели деятельности ООО "Полярная звезда" после приема на работу новых работников

      В таблице 3.2 плановое значение объема предоставленных  туристических услуг рассчитано только с учетом найма персонала (другие факторы не учитывались). В результате, мы видим, что за счет найма новых работников рентабельность деятельности ООО "Полярная звезда" должна увеличиться в 1,2 раза, то есть на 3,37%. Эти данные говорят о высокой эффективности найма дополнительных специалистов.

      Сделаем краткие выводы. Для более детального анализа эффективности процедуры  конкурсного отбора будут более  приемлемыми такие показатели, как  уровень текучести кадров, доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу, уровень ошибок, допускаемых новыми работниками, количество жалоб и претензий, поступивших по вине новых работников со стороны клиентов, фирм-партнеров и другие. Поэтому оценить реальную эффективность предложенной методики подбора кадров в ООО "Полярная звезда" можно будет только после ее практического применения. 
 

3. Совершенствование  конкурсного отбора  персонала

     Отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит  дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач.

     Поэтому руководители организаций должны хорошо продумать меры по формированию персонального  состава организации, поддержанию  работоспособности персонала и  оптимизации кадрового состава. В связи с этим особое внимание должно уделяться совершенствованию конкурсного отбора персонала.

     Прежде  всего, необходимо отметить, что отбор  персонала представляет собой одну из разновидностей Public Relations (связей с общественностью). В процессе его проведения осуществляются действия, связанные с публичным представлением информации об организации и ее деятельности, создается и поддерживается определенное к ней отношение в глазах общественности, то есть реальных и потенциальных потребителей, членов организации и деловых партнеров. Это еще раз подтверждает, что мероприятия по проведению конкурсного отбора должны быть хорошо продуманны.

     Во-первых, в каждой организации необходимо провести тренинг для линейных руководителей по теме определения требований к кандидатам и проведения интервью в целях их выявления. Качество найденного сотрудника во многом определяется точностью и полнотой составленного описания, например, в форме, представленной в Приложение 3. Технология получения описания кандидата – один из важнейших этапов найма персонала.

     Согласно  статистике, на получение описания в среднем тратится час, этого  очень мало. Экономия на составлении  описания создает все основания  для значительных временных потерь в дальнейшем. Нередко менеджер, отвечающий за подбор персонала, затратив две недели на поиск человека, приводит его к линейному менеджеру, и только на этом этапе выясняются немаловажные нюансы, влияющие на окончательное решение. Здесь очень важно, чтобы менеджер умел сформулировать требования так, чтобы они отвечали нуждам компании, а не только видению и желаниям менеджера.

     Описание  должно начинаться с определения  зоны ответственности и основных функций сотрудника, должна быть четко  определена приоритетность требований. При этом должны быть учтены интересы менеджмента компании, традиции и  требования корпоративной культуры, возможности и перспективы роста.

     При описании сильных сторон нередко  возникает опасность чрезмерного  завышения требований к профессиональным навыкам кандидата. В последствии  оказывается, что преимущество нового сотрудника не окупает дополнительные затраты на его поиск. Это должно быть учтено.

     В процессе конкурсного отбора нужно  поддерживать постоянное взаимодействие с линейными менеджерами. Распространенная ошибка многих компаний – восприятие рекрутмента как внутреннего сервиса. В действительности, это партнерство, созданное для достижения общего результата организации.

     Для поиска кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном случае должна быть выработана тактика поиска. Здесь могут и должны быть использованы группы решений, включающие в себя совокупность методов. При этом тактика должна выбираться на основе готовности компании варьировать своими требованиями по трем координатам: качество, стоимость и время. Таким образом, стратегия конкурсного отбора зависит от времени и финансовых средств, выделяемых компанией на поиск сотрудников.

     Выбор стратегии отбора лучше основывать, как правило, на анализе слабых сторон каждого метода отбора. Для оценки возможностей оптимизации в компании необходимо использовать метод SWOT- анализа, который отражает сильные и слабые стороны, преимущества и последствия использования каждого способа отбора.

     Распространенная  проблема различия интересов стратегического, линейного менеджмента и управления персоналом требует четкого определения ролей в процессе отбора кандидатов: кто принимает окончательное решение, чьи визы являются разрешающими, кто является «ситом». В практике устоялась такая схема этапов собеседования: служба управления персоналом, линейный менеджер, руководитель. Такая узкая специализация при оценке помогает снизить субъективизм, вызванный непрофессионализмом экспертов в той области, которую они оценивают.

     Принимая  решение о том, каким образом  осуществлять поиск и подбор персонала, важно понимать не только какие преимущества принесет нам тот или иной метод, но и учитывать недостатки с ним связанные. Для этого, в тесной кооперации с линейным менеджментом, можно проанализировать с помощью SWOT методик сложившую ситуацию, использую деньги (затраты), как общий знаменатель.

     Учет  сложившейся ситуации означает учет комплекса факторов: специфики предприятия, рынка рабочей силы, непосредственного окружения, местоположения предприятия и т.д.

     Важными характеристиками предприятия, влияющими  на отбор, являются его размер, сложность  и технологическая изменчивость. Систематические, надёжные и действенные  методы отбора, как уже известно, требуют больших материальных затрат, и лишь относительно большие организации берутся за их использование. Разработка этих методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и ещё большего числа кандидатов. Если предприятие имеет много вакантных мест, но количество претендентов не велико, то особенно сложные методы отбора не требуются.

     Если  желающих занять вакантное много, то выбирать метод отбора сложнее, если желающих не много, то выбор сравнительно прост. Для предприятия важно состояние рынка рабочей силы, особенно там, где оно расположено.

     Надо  отметить, что нужных работников сейчас не очень просто привлечь даже для  участия в конкурсе. Ситуация на рынке труда такова, что по сходным позициям предложения компаний практически не различаются, а количество вакансий является достаточным для того, чтобы работники выбирали. А работодателям остается выбирать из тех, кто пришел к ним, заполнил анкету, захотел принять участие в конкурсе.

     Объявление  о вакансии, конкурсный отбор становятся сегодня исключительно значимыми акциями Public Relations, направленными на то, чтобы найти и заинтересовать пока всего лишь возможных кандидатов.

     Для того, чтобы человек, претендующий на вакантную должность, желал эффективно сотрудничать с конкретной компанией, она должна поведать о себе, сформировать к себе интерес, определенное к себе отношение со стороны потенциальных работников, побудить их к участию в конкурсном отборе и прохождению этого конкурса. От того, как происходят первые встречи с компанией, зависит не только готовность кандидатов принять предлагаемые им условия контракта, войти в организацию и закрепиться в ней, но и их склонность распространять благоприятный образ компании и рекомендовать ее другим: и потенциальным работникам, и потенциальным потребителям, и потенциальным партнерам.

     Таким образом, чтобы конкурсный отбор  был эффективным, прежде всего, он должен быть построен на основе мероприятий Public Relations.

     В части организации проведения конкурсного  отбора необходимо рекомендовать внедрение в отделах по управлению персоналом, в частности, проводящих отбор персонала, автоматизированную комплексную программу по регистрации и оценке кандидатов. Электронно-вычислительные машины (компьютеры) имеют в сотни раз превышающие человеческие возможности в области аналитических расчетов, применения экономико-статистических методов. Поэтому в крупных организациях, где постоянно сталкиваются с необходимостью проведения конкурсного отбора, необходимо использовать именно такие программы.

     Выводы: в целях совершенствования конкурсного  отбора персонала в организации  необходимо:

     во-первых, провести тренинг для линейных руководителей по теме определения требований к кандидатам и проведения интервью в целях их выявления;

     во-вторых, необходимо поддерживать постоянное взаимодействие с линейными менеджерами в процессе конкурсного отбора;

     в-третьих, выработать стратегию конкурсного  отбора, используя SWOT- анализ, который отражает сильные и слабые стороны, преимущества и последствия использования каждого метода конкурсного отбора;

     в-четвертых, в крупных организациях внедрить автоматизированную комплексную программу по регистрации и оценке кандидатов. 

Заключение

      Отбор – есть латентная функция организации, осуществляемая участниками управленческого процесса и заключающаяся в стремлении сосредотачивать вокруг субъектов управления личностный, интеллектуальный и ресурсный потенциал, который будет способствовать созданию благоприятствующей ситуации как для субъекта, производящего подбор, так и для реализуемого им дела.

     Если  компании необходимо найти ценного  специалиста, необходимо проведение конкурса. Конкурс может проводится в трех формах: отбор, подбор, выборы. Выбор той или иной формы организации конкурса зависит от структуры организации, формы управления в ней, а также от самой вакантной должности. В зависимости от выбранной формы проведения конкурса находятся и сами мероприятия по проведению конкурса: предварительные, мероприятия основного и заключительного этапа. Чем выше должность, на которую проводится конкурс, тем он сложнее и продолжительнее.