Менеджмент XXI века в творчестве А.Тоффлера

- Формирование относительно  закрытых этнических community внутри больших социальных общностей. Так складывались китайские и итальянские кварталы в городах США, так сформировалась турецкая диаспора в Германии, так образовались арабские кварталы в пригородах Парижа.

- Возникает провал между  мобильными и неподвижными государствами.  Мобильные обладают разветвленной сетью транспортных коммуникаций, а неподвижные страдают от недостатка дорог. К первым относятся прежде всего США и Европа, ко вторым – Южная Америка, Африка.

- Привязанность к дому  сменяется привычкой к переездам.  “Любое перемещение разрушает  сеть старых связей и создает  новые... Человек переезжает в такой спешке, что нигде не может пустить корни” [5, стр. 68].

- Развивая тему человеческих  отношений, можно сказать, что  при переездах “люди имеют  склонность бросать хороших друзей  и знакомых, которые, в конечном счете, забываются” [5, стр. 80].

2.2 Портрет коллектива

Высокая скорость обновления символизируется наиболее драматично в быстром росте феномена, который управленцы называют «проектным» или «оперативным» менеджментом.

Люди собираются вместе, чтобы решить определенные краткосрочные  задачи. После этого, точно так же, как это бывает с мобильными спортивными площадками или площадками для игр, происходит «разборка» этих структур, в том числе и людей, которые в них входили.

Иногда такие команды  создаются наспех и всего лишь на несколько дней, иногда они работают в течение нескольких лет. Однако в отличие от функциональных ведомств и подразделений традиционной бюрократической организации, которые рассчитаны на постоянное существование, эти проектные, или оперативные, структуры являются временными по самой своей сути. Для квалифицированных работников такого рода работа предоставляет даже больше гарантий безопасности, чем для служащих, считающихся постоянными, но работающих в тех областях индустрии, которые в высшей степени подвержены изменениям.[5, стр. 152]

Для большинства «временных»  работников чрезвычайно важно то, что они сами могут быть инициаторами поворотов в своей жизни. Они могут работать очень много, если они этого хотят, и там, где им нравится. Для некоторых такая работа — один из способов расширить круг своих социальных контактов.

Еще одна особенность такого коллектива – узкая специализация  каждого отдельного сотрудника. В  группе специалистов, работающих над  одним сиюминутным проектом, каждый занят исключительно своим специализированным направлением работы и эти направления, как правило, не пересекаются.

Отношения в коллективе нередко «перекрещиваются» с дружескими отношениями и реже — с соседскими. Традиционно, особенно конторские служащие, адвокаты, учителя, инженеры и т. п., предполагают, что отношения, складывающиеся на работе, будут длиться относительно долго. В «проектом коллективе» отношения, как правило, легко устанавливаются в качестве «дружеских», и так же легко разрываются по завершении работы над проектом и распадом коллектива.

2.3 Многоликий мир организаций

Один из наиболее стойких  мифов о будущем рассматривает  человека как беспомощную мелкую сошку, «винтик» внутри огромной организационной машины. Поскольку очевидно, что организации все время растут и становятся все более мощными, то будущее, согласно этим прогнозам, грозит превратить всех нас в самые ничтожные создания, в бесхребетных и безликих функционеров. Эта проблема вызывает так много эмоций, поскольку несомненно, что организация — неизбежный компонент всей нашей жизни, как связь человека с вещами, местами и другими людьми.

Однако, Э.Тоффлер считает, что дальнейший рост организаций в нынешней бюрократической форме не возможен, так как эта система также страдает под бременем изменений: «мы являемся свидетелями не только триумфа, но и распада бюрократии. Мы присутствуем при рождении новой системы организации, которая будет все более соперничать с бюрократией и в конце концов займет ее место. Это — организация будущего, которую я называю «адхократией»». [5, стр. 144]

“Адхократиея” для организации означает смену иерархической пирамидальной структуры управления организацией на “структуру холдингового типа, координирующую работу множества временных рабочих групп, возникающих и прекращающих свою деятельность в соответствии с темпом перемен в окружающей организацию среде” [5, стр. 453]. Идея создания временных рабочих групп одно время была популярна среди специалистов по менеджменту, однако не стала откровением, способным радикально трансформировать сложившиеся управленческие структуры. Компьютеризация и автоматизация управления, по мнению Тоффлера, также станет тем фактором, который сыграет не последнюю роль в деле разрушения классической бюрократии.

Бюрократия ориентирована  на принятие рутинных решений по рутинным вопросам. Мир постоянных перемен  создает неординарные проблемы, требующие  неординарных решений, поэтому в  этих условиях бюрократия становится бессильной. Рутину, как полагает Тоффлер, возьмут на себя компьютеры. Что же произошло сегодня, когда компьютеры и киберсети стали неотъемлемой частью интерьера любого офиса?

Очевидно, существенно упрощая  документооборот и расширяя возможности  информационного обмена, современные  электронные “друзья человека”  играют на руку бюрократии. Почему?

Во-первых, Документ благодаря  ускоренному развитию множительной техники стал приобретать еще  более символическое значение, заняв  положение валового результата офисного производства. Компьютеризация, однако, принесла с собой не сокращение документооборота на бумажных носителях (что ожидалось), а его увеличение, поскольку вместе с бумажным документооборотом набирает силу электронный, носящий более изощренный характер. Теперь вместо одного-двух машинописных экземпляров можно за несколько минут получить сотню или две прекрасно оформленных бюрократических продуктов. И все это можно разместить по архивам, папкам и раздать по отделам. При этом, конечно, обязательно все сохранить в электронном варианте. Не есть ли это рай для бюрократии, работа которой основана на создании и поддержании документооборота?

Во-вторых, контроль всегда считался одной из центральных функций  бюрократии и управления. Теперь можно  осуществлять тотальный контроль за каждым служащим и гражданином вообще, благодаря распространению все тех же электронных сетей и гаджетов. Налоговые органы, пенсионные фонды, муниципалитеты присваивают каждому гражданину идентификационный код и создают для каждого собственную ячейку в глобальных базах данных, где отражаются любые изменения в доходах, статусе, месте проживания, семейном положении. Если человек не занесен в базу данных, он перестает существовать для государства, для медицинских учреждений, для бюрократии и возможно – выпадает из реальности.

В-третьих, практика показала, что полностью рутинных решений  в реальной управленческой деятельности не существует, а значит, машина не может  принять “правильного” решения  – последнее слово всегда остается за человеком. Только он может учесть самый непредсказуемый фактор –  человеческий.

Пожалуй, концепция виртуального офиса, когда сотрудник вообще остается дома и получает задание по компьютерной сети, выполняет его, отправляет по сети и в банке получает вознаграждение на кредитную карточку, может внушить  некоторый оптимизм противникам  бюрократии. Виртуальный офис не подразумевает  нахождения сотрудника на каком-то строго определенном рабочем месте в  строго определенное время, тем самым  подрывается пространственно-материальная основа бюрократии – контора. Но пока виртуальный офис нашел ограниченное применение, и будет ли он достаточно эффективным – покажет время. Итогом может служить вывод, что  распространение компьютеризации  играет на руку бюрократии, которая  меняется, но становится сегодня более бессмертной, чем вчера.

В понимании Тоффлера, усиление профессионализации позволяет говорить о размывании основ бюрократии внутри организации. “Специалист привязан к своей профессии, а не к организации, в которой он существует. Рост профессионализма означает, что современные крупномасштабные формирования заполнены людьми, имеющими совсем новое представление о том, что такое организация” [5, стр. 111]. Тенденция профессионального корпоративизма сопровождается противоположной тенденцией – когда профессиональные привязанности становятся кратковременными. Как же эти тенденции проявляются сегодня? Можно говорить об укреплении специализации, когда, например, психологи из отдела человеческих ресурсов и программисты представляют совсем разные полюса внутри организации. Так же юристы, инженеры, а теперь и менеджеры. Каждая профессиональная группа закрепляет автономию своих знаний, и поэтому, когда создаются временные рабочие команды по реализации проекта, ценность каждого специалиста возрастает благодаря тому, что он имеет специфические знания. Интеграция разнородных знаний находится в руках менеджеров, которые служат олицетворением бюрократии в современном понимании.

2.4 Организационная культура

Сегодня сокрушительные удары  супериндустриальной революции буквально раскалывают общество. У нас увеличивается число этих социальных анклавов, групп и мини-культур почти так же, как число моделей автомобиля. Нельзя недооценить важности этого. Поскольку мы все находимся в большой мере под влиянием, наши личности формируются воздействием субкультур, которые мы выбираем, сознательно или неосознанно, чтобы идентифицировать себя.

Рост числа субкультур более всего очевиден в мире труда. Прошли те времена, когда можно было провозгласить корпоративную культуру – «мы все одно целое», навязывая сотрудникам поведение и внешний вид. Сегодня каждый человек – самостоятельная личность. В настоящее время множество субкультур возникает внутри организации вокруг профессий. Таким образом, по мере того как общество движется к большей специализации, оно порождает все большее разнообразие субкультур. Даже в рамках одной профессии происходят расслоения по еще более узким сегментам. Эти различия настолько очевидны, что зачастую проникают в межличностные отношения. Например, женщина-ученый может сказать так: «Мой муж — микробиолог, а я физик-теоретик, и у меня возникает вопрос, существуем ли мы друг для друга»[5, стр. 310]

По мере того как специализация  продолжается, по мере того как исследования захватывают новые области и все больше углубляются в них, по мере того как экономика продолжает создавать новые технологии и службы процесс деления организационной культуры на все более мелкие структуры будет продолжаться.

Специализация означает движение от единообразия. Несмотря на множество пустых разговоров о нужде в «специалистах общего профиля», мало что свидетельствует о том, что завтрашняя технология сможет обходиться без армии высокообразованных специалистов. Нам требуются все новые и новые виды специального знания, все большее число «мультиспециалистов», а не закосневших «моноспециалистов». Но нам будут требоваться все более узкие специалисты по мере усложнения технической базы. По одной этой причине мы должны ожидать возрастания разнообразия и численного роста субкультур в организации.

2.5 Организационная структура

Главная особенность будущих  организаций – «проектный» менеджмент. Как уже отмечалось выше, при такой системе люди собираются вместе, чтобы решить определенные краткосрочные задачи. В настоящее время проектные организации широко распространены в авиакосмической индустрии. Хотя такая форма организации широко применяется именно в аэрокосмических компаниях, она все больше начинает использоваться и более традиционными видами промышленности. Ее берут на вооружение тогда, когда требуется решение нерутинной задачи, когда требуется одноразовая организация.

Проектная организация управления стала признаваться особым искусством управления, и уже имеется небольшая, но постоянно растущая группа менеджеров (как в Соединенных Штатах, так и в Европе), переходящих от проекта к проекту, из одной компании в другую, нигде не задерживаясь надолго для выполнения рутинных или долгосрочных операций. Начинают появляться и книги по проектному или оперативному менеджменту.

Оперативные группы в настоящее  время распространяются внутри правительственной и деловой бюрократии. Кратковременные команды, члены которых собираются вместе только для решения какой-нибудь отдельной задачи, особенно типичны для современной науки; они помогают объяснить динамичные свойства научных коллективов. Члены таких команд постоянно находятся в движении, если не буквально в пространстве, то в организационном движении.

Организации, прекращающие свое существование после выполнения задачи, не обязательно замещают устойчивые функциональные образования, но они меняют их до неузнаваемости, лишая их людских резервов и власти. Сегодня там, где продолжают свое существование функциональные подразделения, внутри них возникает, а затем исчезает все больше и больше проектных команд, оперативных организационных структур и т. п. И люди не заполняют раз и навсегда одни и те же, созданные для них пазы или щели, а движутся взад-вперед с весьма высокой скоростью. Часто они сохраняют свой функциональный «дом», но то и дело уходят из него, чтобы стать участником временных объединений.

Таким образом, мы видим, что  этот процесс, повторяющийся достаточно часто, меняет верноподданнические чувства людей, изменяет поведение начальства, увеличивает

скорость, с которой индивиды вынуждены приспосабливаться к организационным переменам. В данный момент важно осознать, что рост таких образований — следствие нарастания перемен в обществе в целом.

Таким образом, «можно ожидать, что организационная топография супериндустриального общества будет все более кинетической, полной завихрений и перемен. Чем быстрее меняется окружающая обстановка, тем короче время жизни организационных форм. В административной структуре мы движемся от форм, выдерживающих испытание временем, к временным формам, мы движемся от постоянства к быстротечности.»[5, стр. 156]

2.6 Особенности управления

В системе управления происходит революционный сдвиг в отношениях с властью. Дело не только в том, что крупные организации вынуждены менять свою внутреннюю структуру и создавать временные образования, но и в том, что им все труднее сохранять свою систему командных отношений.