Менеджмент в организации

 Технология  «шесть сигм». Стандарт «шесть сигм» — это такой уровень качества, при котором на каждый миллион возможностей или операций приходится чуть больше трех дефектов (в статистике три сигмы — практически достоверный результат), Данная технология была разработана в середине 80-х гг. в США компанией МоСогоИа. Во всем мире эту систему применяют не больше нескольких десятков особо продвинутых компаний, а в России их вообще единицы. Внедрение данной технологии в российских условиях предполагает обучение соответствующих сотрудников в Академии 5гх 5щта во Франции. Требования к системе управления качеством настолько высоки, что никаких альтернатив в виде адаптации к национальным условиям («шесть сигм» в российских условиях все равно «шесть сигм»!) быть не может. Однако проекты по совершенствованию качества непосредственно на предприятии разрабатывают сами участники программы «шести сигм», а они исходят из имеющихся ресурсов, ценностей и представлений, и адаптация в любом случае происходит, может быть в неявной форме.

 Бенчмаркинг (контрольное сравнение, аттестация). Создается база данных эталонных показателей, почерпнутых"'из наблюдения за деятельностью других подразделений или компаний. Простейший пример эталонного показателя: количество ошибок при наборе текста. Где ошибок меньше, там — эталон. В российской практике широко используется сравнение с зарубежными компаниями.

 Технологию  бенчмаркинга предлагали использовать для оценки качества еще в советское время. Так, известный советский и российский исследователь в области экономики и менеджмента исследований и разработок К. Ф. Пузыня в середине 70-х гг. XX в. разработал методику оценки научно-технического уровня создаваемой техники. В ней в качестве эталона для сравнения параметров техники выбирался не просто конкретный зарубежный образец, а идеальный аналог, формируемый из лучших параметров сопоставимой техники нескольких производителей.

    Эта технология основана на формировании эталона: решение о том, что считать эталоном, принимается людьми, поэтому существует возможность самообмана и обмана начальства. Российские предприятия пытаются использовать эту технологию, но применяют ее довольно-таки, бессистемно, что не всегда дает ожидаемый эффект.

 Кроме того, существует проблема раскрытия  конфиденциальной информации: не всегда возможно раскрытие уровня достижений конкретной организации (а тем более — организации-конкурента). Зачастую попытка узнать о достигнутом уровне выполнения операций или параметров продукта воспринимается как попытка промышленного шпионажа со всеми вытекающими последствиями.

 1.3 Управление персоналом

 Эти технологии имеют большое практическое значение, поскольку теоретиками и мыслителями в области менеджмента неоднократно отмечалось, что в современных условиях основным ресурсом организации являются люди и в достижении целей первостепенная роль принадлежит именно персоналу. К технологиям управления персоналом относятся:

• наделение полномочиями;
• формирование команд;
• программы гарантий занятости;
• управление по целям {МВО — тапаgетепt( bу оbjесtives);
• построение систем обратной связи.

  Наделение полномочиями. Данная технология поощряет сотрудников принимать определенные решения без консультаций со своим руководством. Эта технология пришла из США. В организации, использующей технологию наделения полномочиями, решения принимаются на уровне, где сосредоточивается вся релевантная информация.

    Наделение полномочиями по-русски. Технология была внедрена с некоторыми модификациями в Oriflame Russia— российском подразделении шведской компании. М. Брэнстром (генеральный директор Oriflame Russia) описал систему, которую он создал: «Для того чтобы решения принимались на соответствующем уровне, мы разработали "лист отказов". Он представляет собой конкретные решения, которые должны приниматься на определенном уровне. И если для данной должности этот вопрос не указан в этом листе, то это значит, что решение должен принять именно он. Мы обнаружили, что эта более формализованная система наделения полномочиями позволяет сотруднику чувствовать себя более комфортно при принятии решений». Для российских сотрудников с опытом работы преимущественно в советское время характерна высокая дистанция власти и высокая степень избегания неопределенности, поэтому им всегда было необходимо одобрение вышестоящего руководства даже при принятии незначительных решений.

 Программы гарантий занятости. Данная технология предполагает предоставление персоналу гарантий занятости в обмен на взаимные проявления лояльности, доверия и желания работать в организации. В этом случае работники ведут себя уже не как наемные работники, а как акционеры, заинтересованные в долгосрочном успехе фирмы. Возможности использования этой технологии зависят от такой социокультурной характеристики, как степень избегания неопределенности (см. у Г. Хофстеда). Чем в социуме (в коллективе) уровень избегания неопределенности выше, тем эффективнее использование программ гарантий занятости. Такого рода программы особенно значимы для неуправленческого персонала, что вполне объяснимо в условиях нестабильной внешней среды. При этом российские работники готовы получать заработную плату меньше, чем в среднем на рынке труда, но иметь гарантии занятости, что объясняется высокими показателями избегания неопределенности, а также ментальной приверженностью к советской системе оплаты труда, которая гарантировала занятость при низком уровне заработной платы.

 Системы внутреннего продвижения. Эта технология предполагает создание и развитие систем управления персоналом, при которых работник имеет возможности обучения и карьерного роста внутри компании. В резерв на продвижение сотрудники попадают по критериям результативности труда, а не по критериям стажа работы в организации или возраста.

 Зарубежные  исследователи считают эту технологию перспективной для России. Однако внедрение подобных систем может наталкиваться на неприятие коллектива в целом, поскольку в результате выделения кого-либо из коллектива может пострадать и коллектив в целом, и прежде всего за счет разрушения сложившейся ролевой структуры и ухудшения социально-психологического климата. Сравнительные исследования показывают, что большинство россиян свои успехи приписывают удаче, помощи друзей и коллег, случаю. В западных условиях приложенные этими людьми усилия воспринимались бы как личный успех, как результат усилий конкретной личности и ее заслуга.  Продвижение должно в этом случае восприниматься как внимание менеджмента к сотруднику и его озабоченность перемещением сотрудника с целью максимального раскрытия его потенциала. Поэтому целесообразно обращать внимание не только на вертикальный рост (занятие более высокой должности, продвижение по служебной лестнице), но и на горизонтальную ротацию (перемещение сотрудника в другие сферы деятельности). Такая ротация кадров способствует повышению мотивации сотрудников, расширению кругозора и повышению информированности о работе других структурных подразделений.

 Построение  систем обратной связи. Эта технология представляет собой построение специальных систем доведения информации от подчиненных до менеджеров. В современной России выстраивание такого рода систем довольно проблематично. Информация от подчиненных к руководителям может не идти по нескольким причинам:

• возникающее у менеджеров после получения негативной информации 
  желание наказать «дурного вестника»;
• пресловутая терпеливость россиян, способность выдерживать 
  длительные психологические и физические нагрузки, нежелание 
  беспокоить начальство своими проблемами;
• восприятие обратной связи как «стукачества» — недостойного 
  по отношению к коллегам поведения.

 Система обратной связи может быть формальной, основанной в том числе и на внедрении информационных систем, и неформальной — на доверии. Использование того или иного варианта системы обратной связи зависит от традиций менеджмента, ценностей, которые находят выражение в культуре организации. Считается, что к формальным системам обратной связи тяготеют крупные организации с традициями менеджмента, сложившимися в советское время, а к неформальным — организации, возникшие в постперестроечный период.

 Управление по целям ( MBO-Management by objectives). Данная технология основывается на следующих принципах:

    - постановка индивидуальных целей для каждого сотрудника. Цели 
формируются в результате их обсуждения менеджером и подчиненными

        -подчиненные должны знать соотношение «результат — вознаграждение»        до начала работы по достижению поставленной цели;

-контроль процесса достижения цели осуществляется преимущественно 
самими сотрудниками, т.е. эта функция делегируется 
менеджером подчиненным, добивающимся поставленных целей;

        -регулярность промежуточной и итоговой оценки результатов деятельности 
по достижению поставленных целей.

 Технология  МВО наиболее эффективно может применяться  в условиях экономической среды средней динамичности. Это значит, что изменения в этой среде проходят со средней скоростью, что позволяет четко планировать цели и достигать их. В этих условиях есть время на периодический пересмотр целей и измерение степени их достижения. Если изменения в экономической среде происходят очень быстро, то приходится вносить коррективы в только что установленные цели, тратить время на их согласование, а на саму работу уже не остается времени. Кроме того, нереализованные цели оказывают деморализующее действие как на подчиненного, так и на менеджера.

 Технология  МВО не должна превращаться в инструмент расправы с неугодными сотрудниками, уволить которых другим способом невозможно в рамках действующего законодательства.

 Адаптировать  технологию МВО к условиям российской экономической среды можно следующим образом:

-устанавливать при помощи данной технологии не все цели, а не 
которые, реализуемые в среднесрочной перспективе (на квартал, 
полугодие);

-манипулировать жесткостью установления целей: жестко устанавливаемые цели (связанные со стратегией развития предприятия), обсуждаемые цели(достижение 1-3 целей согласовывать непосредственно с подчиненными), цели самостоятельно определяемые сотрудником. 
 

1.4 Логистическая технология

    Примером  технологии операционного и производственного управления может служить система ЕКР (Enterprise resouerce planning— планирование ресурсов предприятия) с различивши частными случаями (планирование материальных потребностей — МКР Material requiment planning,  планирование  производственных ресурсов — МКР II Manufacturing  resouerce planning)  и модификациями (развитые системы планирования — АР5 — Advanced planning.

    Эта технология позволяет создать описание того, как предприятие должно работать. Ее можно воспринимать как набор алгоритмов: что и как надо сделать, что и куда передать, какую запись о выполненных операциях и в каком документе сделать. Эти алгоритмы, или инструкции, интуитивно понятны любому менеджеру. Сюда включается все, что необходимо для получения ресурсов, изготовления  продукции, ее транспортировки и расчетов по заказам клиентов. Системы этого класса активно развиваются с конца 1980-х гг.

    Предшествовали  этой технологии системы МКР и  МКРII, а ее дальнейшим развитием является технология АР5.

    Этот  подход базируется на активном применении календарно-плановых нормативов на производственные циклы. Развивается технология в направлении использования экономико-математических моделей, позволяющих учитывать частые изменения внешней и внутренней среды. Создание корпоративных информационных систем (КИС) или административных информационных систем (АИС) является важным направлением совершенствования менеджмента и повышения его эффективности. С ростом параметров вычислительной и информационной техники существенно расширяются возможности для повышения эффективности менеджмента.

    В качестве примера логистической технологии можно привести систему JIT-точно вовремя заказать и установить). Цели внедрения этой технологии заключаются в том, чтобы свести размеры производственных запасов (сырье и материалы, комплектующие изделия) к нулю, доставляя все необходимое для производства продукции в тот момент, когда это необходимое понадобится.

    В настоящее время в выдвигаемых  основных концепциях формирования российского  менеджмента предлагается несколько  подходов:

 1. Концепция копирования западной теории менеджмента. Она не учитывает особенностей российского менталитета. России надо брать модель менеджмента в готовом виде и  использовать ее в управлении экономикой. Для овладения теорий надо лишь перевести учебники и монографии на русский язык. Затем, ничего не меняя использовать на практике. Вероятность реализации этой концепции весьма высока в силу своей простоты и привычки бездумного копирования западного опыта, но она несет и большую опасность. Достаточно вспомнить использование неадаптированной к условиям России теории «монетаризма», концепций «шоковой терапии»,  ваучеризации…Таким образом можно спрогнозировать последствия, которые ждут Россию при использовании данной концепции.