Менеджмент персонала

2) Другий крок пов'язаний  з оцінкою наявних людських ресурсів, яка базується на інформації, зібраній у процесі планування персоналу. Такий порівняльний аналіз дасть змогу визначити у деяких працівників прогнозовані знання та навички, потрібні для майбутньої успішної діяльності фірми, відсутність потрібного виробничого досвіду або його застарілість.

3) Виходячи з оцінки  досвіду і кваліфікації працівників,  а також з місії організації  та її цілей, можна розпочинати третій крок - обирати спеціальні прийоми і методи розвитку персоналу, які були б у змозі задовольнити потреби підприємства в розвитку, спираючись при цьому на задоволення специфічних потреб кожного працівника. Такий індивідуальний підхід обов'язково повинен застосовуватись у практиці менеджменту, тому що досі ще не винайдено програму розвитку, яка була б адекватною для всіх без винятку працівників. Крім того, поки що немає методу розвитку, ефективного для всіх виробничих ситуацій. Всі програми та методи залежать від конкретного працівника, до якого вони застосовуються, його теперішніх навичок, знань та майбутніх обов'язків.

4) Після участі персоналу  в програмах розвитку менеджери  повинні простежити зміни в  поведінці працівників та виконанні ними своєї безпосередньої роботи. Це дасть змогу всебічно оцінити ефективність і доцільність застосування обраної програми, висвітлити її сильні і слабкі сторони.

Як і методи тренінгу, програми розвитку персоналу теж доцільно розбити на дві групи:                              

- такі, що виконуються  на робочому місці; 

- такі, що виконуються  з відривом від роботи.

До першої групи належать чотири основні методи розвитку:

-  тренування;

-  дублювання завдань; 

-  ротація робіт;

-  колективне виконання  завдань.

Тренування (не плутати  з тренінгом) пов'язане з тим, що старший співробітник бере на себе активну роль у керівництві іншим  працівником. Як у спорті, функції  виробничих тренерів полягають у  спостереженні, аналізі і допомозі в поліпшенні виконання обов'язків тим чи іншим працівником. 

Використання такої  техніки має наступні переваги:

• дозволяє працівникові навчатись через практичну діяльність;
• активізує взаємодії між працівниками;
• прискорює перехід до якісного виконання роботи.

Основними недоліками цього методу є:

-  його безпосередня  залежність від педагогічних  здібностей тренера;

-  тенденція до увічнення  стилю і практики виконання робіт на даній фірмі.

Літні місяці в будь-якій організації відзначаються нестримним зростанням техніки дублювання завдань. Цей метод пов'язаний з використанням дублерів на посадах і робочих місцях різних рівнів. Він також передбачає застосування асистентів для досвідчених працівників під час виконання ними своїх виробничих обов'язків. Дублер, переміщений на певний час для виконання певних обов'язків, має можливість побачити всю роботу загалом.

Метод ротації робіт  полягає у переміщенні працівників  на різні робочі місця в межах  фірми, для того щоб вони могли  збагатити свої знання, навички, здібності. Це унікальний метод поширення знань і розширення уявлень персоналу про діяльність своєї організації, який має наступні переваги:                 

• покращує індивідуальний досвід;
• сприяє синтезу інформації про ту чи іншу сукупність робіт;
• стимулює розвиток нових ідей;
• дозволяє запобігти одноманітності;
• готує працівника до просування по службовій сходинці, сприяючи кращому розумінню ним службових обов'язків, взаємозв'язків і взаємодій між різними відділами і цехами в межах підприємства.

Недоліками цього методу є:

-  високі витрати, пов'язані з переміщенням працівника на нову посаду;

-  відсутність глибокого  професіоналізму у прийнятті  рішень.

Ротація може бути вертикальною або горизонтальною.

Вертикальна являє собою  просування працівників на нову посаду і пов'язана з питаннями розвитку кар'єри.

Горизонтальні переміщення  можуть здійснюватись:

-  на запланованій  підставі (людина проводить на  новій посаді два чи три  місяці і потім переміщується  далі);

-  ситуативним шляхом (ротація відбувається досить  раптово, для вирішення конкретних виробничих потреб).

Колективне виконання  завдань надає можливості колективного прийняття рішень, вивчення досвіду  інших та дослідження специфічних  організаційних проблем.

Цей метод розвитку персоналу  має тісний зв'язок із шляхами розвитку організації, насамперед, з використанням для цього принципів командної роботи.

Методи розвитку персоналу  поза межами фірми поділяються на дві великі категорії: 

1) «чутливе тренування» - набуло великої популярності у 50-і роки XX ст. як метод зміни поведінки через залучення у груповий процес. Цей метод полягає у дискусії, обговоренні виробничих проблем співробітниками різних фірм під наглядом професіонала з людських відносин. Це дозволяє учасникам такого процесу висловити свої думки, вболівання, турботи з приводу діяльності їхніх підприємств;

2) аналіз взаємодій - стосується визначення і аналізу взаємозв'язків людської поведінки з теорією особистості, яка грунтується на тому, що кожна особистість уособлює в собі три его стани - дитячий, батьківський та дорослий, кожному з яких притаманні певні особливості поведінки.

Також для розвитку робочої  сили використовується ще і техніка «симуляції», яка була докладно розглянута у питанні про тренінг персоналу. На додаток до перелічених методів, у симулятивній техніці розвитку застосовуються ще й так звані рольові ігри, які дозволяють учасникам вирішити виробничі проблеми шляхом розглядання конкретних ситуацій.

Ефективність програм  підготовки і розвитку робочої сили може бути оцінена за допомогою чотирьох основних підходів:

1. Метод суджень проводиться шляхом опитування лінійних менеджерів та менеджерів виробництва про результати проведених тренінгу і розвитку. Основним недоліком такої техніки є її суб'єктивний характер.

2. Тестовий метод полягає  в тому, що працівника тестують  до і після проведення тренінгу і розвитку. Порівнюючи результати обох тестів, виносять судження про ефективність або недоцільність спеціальних програм.

3. Метод спостереження  за виконанням дозволяє оцінити  за конкретними критеріями виконання  працівником своїх виробничих обов'язків до і після проведення програм тренінгу та розвитку.

4. Метод експериментально-контрольних  груп потребує найбільших витрат, але водночас є найдосконалішим серед перелічених. Його суть: на підприємстві створюються дві групи працівників - експериментальна і контрольна. Контрольна група виконує виробничі завдання як звичайно, а експериментальна - за інструктажем, що грунтується на певній програмі підготовки чи розвитку. Після виконання роботи порівнюються її якісні та кількісні показники в обох групах. Такий аналіз дозволяє зробити висновок про доцільність тренінгу і розвитку для виконання даних конкретних виробничих завдань.

Критерії, за якими визначається ефективність програм підготовки і  розвитку кадрів наступні:

- навчальний - допомагає визначити, чи знання і навички, набуті працівником, залишаються у нього протягом тривалого періоду часу;

- змін поведінки - визначає, чи вдалою була та чи інша розвиваюча програма щодо усунення недоліків виробничої поведінки працівника;

- прикладання до роботи - відповідає на питання щодо кількісної оцінки розвиваючих програм: якщо у працівників або взагалі по організації після участі в них підвищилася продуктивність праці, тоді вони були ефективними.

 

3. Розвиток організацій. Методи розвитку організацій. Командна робота як метод розвитку організацій. Основні переваги роботи в командах.

Розвиток організацій

Організаційна структура  фірми теж повинна розвиватись, для того щоб відповідати змінам у навколишньому конкурентному  середовищі та внутрішньому середовищі самої фірми.

Зусилля щодо організаційного  розвитку починаються з індивідуумів, які працюють на певному підприємстві. Розвиток і тренінг працівників потребють, в свою чергу, перегляду і вдосконалення багатьох основних засад діяльності фірми (зміни в організаційній культурі, організаційній політиці тощо). Таким чином, техніка організаційного розвитку створена для того, щоб адаптувати діяльність підприємства до змін у цінностях і перевагах працівників після підвищення ними своєї кваліфікації, одержання нових знань, вмінь та навичок, а також для підсилення взаємозв'язку між корпоративною культурою і змінами персоналу.

Серед різноманітних  методів розвитку організації є три найважливіших, які в сучасних умовах найбільш поширені у практиці фірм та компаній, тому що вони базуються на групових взаємодіях, активній участі у справах підприємства та активному співробітництві. Це - опитування, інтервенція і командна робота.

Опитування - один з інструментів оцінки думки працівників, їхніх сподівань і побажань. Будь-який член організації може взяти в ньому участь. Опитування проводиться шляхом відповідей на запитання спеціально розробленої з цією метою анкети, або, якщо для цього процесу застосовується ситуативна техніка, працівники самі формулюють потрібні з їх точки зору питання і самі дають на них відповідь. Опитування зазвичай відбувається в межах кожної конкретної структурної одиниці підприємства.

Питання торкаються найрізноманітніших тем:

• практики прийняття рішень у фірмі;
• ефективності спілкування між керівниками і підлеглими;
• координації діяльності окремих структурних одиниць;
• задоволення від роботи на підприємстві.

База даних, зібрана  за допомогою цього методу, розповсюджується потім серед членів організації  в письмовій формі або під  час проведення колективних зборів. Її аналіз являє собою керівництво до дії для менеджерів: на які саме сторони діяльності фірми треба звернути увагу для узгодження інтересів організації і персоналу.

Крім того, колективне обговорення результатів опитування може надати додаткові відомості щодо участі працівників у прийнятті рішень, генерування ними нових думок та ідей, можливостей покращання виконання своїх виробничих обов'язків.

Подібною до опитування є так звана техніка інтервенції, метою якої є відмова від стереотипів  шляхом обміну думками між відділами. Кожна структурна одиниця отримує завдання, яке полягає в тому, щоб найбільш вдало і влучно охарактеризувати діяльність інших підрозділів. Потім думки і міркування зіставляються, а менеджери пояснюють працівникам, що спільного є у їх роботі, для того, щоб у майбутньому покращити їх думки один про одного та усунути можливі конфлікти між структурними одиницями.

Спеціальний метод організаційного  розвитку, який останнім часом набуває  все більшої популярності, бо грунтується  на теорії поведінки малих груп, - командна робота.

З 30-х років XX ст. вчені досліджують питання психології і поведінки малих груп. Визначити групу можна за допомогою семи основних критеріїв:

• характеру та тривалості взаємодій;
• кількісної величини;
• цільової орієнтації;
• норм соціальної поведінки, що управляють групами;
• солідарності членів групи;
• рольового розподілу;
• принципів організації групової діяльності.

Кожна група проходить  у своєму розвитку чотири стадії: формування, конфліктів, нормування і робочу стадію.

Більшість організацій  складається з людей, що працюють разом для досяг-нення спільної мети, і являє собою сукупність певної кількості малих груп. У зв'язку з цим особлива увага приділяється побудові на їх основі команд та роботі у них. У тих випадках, коли йдеться про комплексні взаємозв'язки, потребу прийняття складних виробничих рішень, виконання складних планових завдань та генерування продуктивних ідей, доцільним є застосування командної роботи порівняно з індивідуальною діяльністю окремих особистостей.

Основними перевагами роботи в командах є наступні:

1. Команда більше знає, тому що в ній поєднуються  знання, вміння,  досвід і навички  окремих її членів. У процесі  пошуку рішень команда може знайти нові способи розв'язання якоїсь проблеми. Крім того, в цьому випадку кожен окремий індивідуум має можливість активно навчатися у інших її членів, тобто поряд з розвитком організації задовольняються потреби у розвитку і тренінгу працівників.