Менеджмент персонала

Водночас і тренінг, і розвиток працівника пов'язані з процесом навчання, тобто зі здійсненням змін у знаннях і здібностях через набуття досвіду. Це може бути втілене через прямий (безпосереднє виконання дій) і непрямий (спостереження) досвід.

Розвиток кар'єри завжди пов'язаний з набуттям нових, потрібних на пев-ному її етапі знань і вмінь.

Організації забезпечують тренінг і розвиток працівників  через необхідність:

• орієнтувати нових працівників на підприємстві;
• навчити їх, яким чином виконувати свої безпосередні обов'язки, проявляючи при цьому ініціативу;
• підвищити рівень трудової діяльності тих працівників, які працюють не так ефективно, як потрібно було б;
• підготувати працівників до майбутніх змін у технологічних, трудових, виробничих процесах.

Процес тренінгу і розвитку персоналу в узагальненому вигляді зображено на рис. 1.

Рис. 1  Схема процесів тренінгу та розвитку персоналу

 

Під час розроблення  системи та стратегії розвитку персоналу  особливі труднощі викликає визначення потреб персоналу: яких саме знань потрібно на-бути працівникам, щоб успішно здійснювати завдання керівництва підприємст-ва щодо виконання основної мети його діяльності. Схему процесу встановлення специфічних потреб для тренінгу і розвитку робочої сили наведено на рис. 2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.   Процес встановлення специфічних потреб для тренінгу працівників

 

Визначення потреб у  підготовці грунтується на вимогах  опису посади, а також на кваліфікації та здібностях того, хто займає цю посаду. На рівні управління персоналом оцінка потреб організації спирається на їх планування. Питання оцінки потреб можуть бути спрямовані на майбутні програми організації, зміни в технологічних процесах, які впливають на потреби в навичках та здібностях, шляхи в кар'єрі, що надають працівникам можливість «підвищення».

Керівники повинні відігравати  ключову роль у визначенні потреб своїх підлеглих у підготовці та розвитку.

Існує чотири методи, дотримуючись яких, керівники за допомогою відділу персоналу можуть визначити ці потреби:

1) використання системи  оцінки показників діяльності  для виміру рівня можливостей  і визначення тих вад, які  можна виправити за допомогою  навчання. Слід зауважити, що не  всі проблеми, пов'язані з невисокими  показниками діяльності, можна розв'язати  за допомогою тренінгу;

2) виникнення потреби  змінити вимоги, які містяться  в описі посади і були розроблені  для процесу відбору внаслідок  змін конкретних виробничих умов;

3) використання аналізу  організації з метою визначення  конкретної ділянки, де існують проблеми продуктивності, виробничої моралі та інші, які можна розв'язати за допомогою додаткової підготовки;

4) допомагають визначити  потреби у навчанні думки та  інформація, зібрані під час обстеження  та групових обговорень. Саме  працівники є найкращим джерелом інформації щодо їх кваліфікації та проблем. Вони часто знають про нові методи чи підходи, які можна запровадити через програму підготовки.

Тренінг персоналу

Сигналізувати менеджеру  з персоналу про потребу тренінгу та перепідготовки кадрів мають випадки:

- неадекватне виконання  виробничих обов'язків та зменшення  продуктивності;

- підвищення частки  бракованої продукції, 

- зростання травматизму  серед працівників. 

Для того, щоб конкретизувати етапи тренінгу персоналу, слід визначити:

- які стратегічні цілі  має організація; 

- які саме завдання  мають бути виконані для досягнення  цих цілей; 

- яка саме робоча  поведінка потрібна у кожній  виробничій одиниці для виконання цих завдань;

- нестачу яких саме  знань, вмінь, здібностей мають  працівники для втілення потрібної  робочої поведінки.

Основними принципами навчання є:

1. навчання успішне, якщо працівник мотивований до нього. Людина мусить прагнути навчатися: коли це бажання зростає, вона прикладає значні зусилля і досягає великих успіхів;
2. навчання передбачає зворотний зв'язок: тільки знаючи правильні кінцеві результати і порівнюючи їх із своїми досягненнями, можна перевірити правильність виконання завдань;
3. навчання пов'язане із заохоченням і винагородою. Ті працівники, яким обіцяють просування по службі, навчаються ретельніше і успішніше;
4. у навчанні теорія завжди повинна бути пов'язана з практикою: активне залучення практичних завдань, реальних ситуацій сприяє швидкому засвоєнню потрібних знань. Цінність навчання завжди підвищується, якщо набуті навички можуть бути негайно застосовані на робочому місці.

Навчання завжди базується на взаємодії двох засад - методі пізнання та перспективі оточення.

Пізнавальний погляд на навчання полягає в тому, що людина завжди вважається відповідальною за свої дії. Прихильники перспективи оточення стверджують, що на дії людини впливають оточуючі обставини.

І тренінг, і розвиток персоналу можуть бути двох основних видів: внутрішній (який відбувається безпосередньо на підприємстві) і зовнішній (з відривом від виробництва).

1) Головний принцип внутрішнього тренінгу - навчитись через виконання. Такий тренінг найчастіше застосовується для робіт:

• які важко створити у штучних умовах (наприклад, на тренажерах);
• яких можна швидко навчитись, спостерігаючи і роблячи аналогічні дії і рухи.

Перевагами внутрішнього тренінгу є:

• найбільша поширеність завдяки відносній простоті його методів та незначній вартості;
• його зв'язок з реальними виробничими ситуаціями і примушування працівників негайно підвищувати продуктивність своєї праці.

Недоліком такого тренінгу є можливість виникнення низького рівня продуктивності та багатьох помилок у роботі під час проходження працівниками тренінгу.

Робітники певних спеціальностей (сталевари, шахтарі тощо) на підприємствах спочатку стають підмайстрами. Такий період може тривати від 2 до 5 років. За цей час новий працівник одержує потрібні навички для виконання складної роботи під наглядом і за допомогою досвідченого майстра. Перевага цього методу полягає в тому, що він часто є продуктивнішим за самостійне вивчення виробничих обов'язків, а недолік - тривале перебування у ранзі підмайстра заважає просуванню по службовій сходинці та створює перешкоди для підвищення заробітної плати та інших матеріальних винагород.

Системний підхід до тренінгу персоналу протягом другої світової війни привів до підготовки спеціальних інструкторів, головні обов'язки яких полягали у тренуванні працівників. Такий вид розвитку кадрів одержав назву інструктивний тренінг. З того часу він довів свою високу ефективність і набув широкої популярності. Такий вид тренінгу знижує плинність кадрів, зменшує кількість нещасних випадків на виробництві, а також сприяє досягненню високої моральної культури організації.

Інструктивний тренінг  складається з таких основних етапів:

• продемонструвати працівникові, як повинно бути виконано завдання;
• роз'яснити йому основні складові частини завдання;
• виконати приклад завдання для працівника;
• примусити працівника зробити певну (найпростішу) частину завдання;
• дозволити працівникові виконати всю роботу під наглядом;
• дозволити працівникові виконати роботу самостійно.

2) У зовнішньому тренінгу  застосовуються різноманітна техніка та безліч методів. Найбільш поширений з них - навчання на семінарах чи конференціях. Цей метод дозволяє різним працівникам обмінюватись потрібною інформацією, вдосконалюючи при цьому свої знання і підвищуючи кваліфікацію. Використання на семінарах спеціальних презентацій та демонстраційних експериментів дозволяє зробити їх більш ефективними.

Дуже корисними в  процесі тренінгу можуть бути різні  фільми, які розповсюджуються спеціальними дистриб'юторами або знімаються на відеоплівку безпосередньо в  організації. За їх допомогою можна  забезпечити потрібною інформацією працівників, які проходять підготовку і перепідготовку, та продемонструвати їм вміння і навички, які неможливо спостерігати в процесі інших видів тренінгу.

Будь-яка діяльність з  тренінгу, яка поміщає працівника у штучно створене середовище, що імітує виробничі умови, називається симулятивною.

Вона включає в себе цілу сукупність методів: вивчення конкретних випад-ків, експериментальне навчання, комп'ютерний та вхідний тренінг.

Конкретні випадки являють  собою опис певної проблеми, з якою працівник може зіткнутися на роботі. Він має визначити та проаналізувати проблему, оцінити альтернативні варіанти її вирішення і прийняти рішення щодо найбільш вдалого з них.

Експериментальне навчання полягає в тому, що працівник потрапляє  в конкретну ситуацію, вихід з  якої він повинен знайти самостійно.

Комп'ютерний тренінг  імітує виробничі умови завдяки  спеціальним програмам. Комп'ютер дозволяє виконувати завдання швидко, незважаючи при цьому на наслідки можливих помилок  та їх вартість.

У процесі вхідного тренінгу працівники вивчають свої обов'язки, працюючи з тим самим устаткуванням, з яким вони повинні працювати на робочому місці, але завжди це відбувається у спеціально обладнаних приміщеннях.

Тренінг менеджерів та іншого керівного персоналу має свої особливості. Найчастіше цей процес проходить у спеціальних комерційних центрах університетів. Кваліфіковані професори та вчені підбирають навчальні програми, які б повністю відповідали бажанням і сподіванням замовників - фірм, компаній, підприємств.

Безпосереднє навчання відбувається у формі семінарів, на яких подається теоретичний і практичний матеріал. Особлива увага приділяється втіленню принципів так званої «командної роботи»: всі, хто бере участь у семінарі, поділяються на команди. Кожна з них отримує завдання, яке вона повинна вирішити в зазначений термін. Після цього відбувається презентація результатів роботи команди: кожна з них доповідає про методи і шляхи вирішення поставленої проблеми і подає свою відповідь на поставлене завдання.

Метою тренінгу такого типу є систематизація знань менеджерів про оточу-юче середовище, аналітичних прийомів ведення бізнесу та розвиток колектиних форм управлінської праці.

Отже, системний підхід до розвитку навчальних програм та програм з підвищення кваліфікації кадрів полягає у:

-   визначенні потреб і цілей тренінгу;

-   виборі методу  тренінгу, який найбільш вдало  відповідає його цілям; 

-  оцінці тренінгу  на підставі порівняльного аналізу  витрат на нього і доходів,  отриманих підприємством внаслідок  його проведення.

Розвиток працівників

У загальному вигляді  розвиток працівників є більше орієнтованим на майбутні потреби, ніж тренінг  персоналу. Розвиток працівників пов'язаний з розвитком здатності людини розуміти та сприймати знання. Таким чином, розвиток сфокусований, перш за все, на персональному зростанні.

В ідеальному випадку  працівники, придатні для ефективної діяльності фірми, повинні володіти сукупністю аналітичних, психологічних, концептуальних та спеціальних знань.

Вони повинні міркувати  над вирішенням виробничих завдань  та розуміти генеральну стратегічну мету діяльності свого підприємства. Проте тренінг нездатний подолати нерозуміння людиною причинно-наслідкових зв'язків, синтезу теорії, досвіду та практики або труднощів у логічному мисленні. Всі перелічені недоліки можуть бути виправлені за рахунок розвитку працівника, тобто це більш творчий процес, ніж тренінг.

Історично вважалося, що принципи і техніка розвитку повинні застосовуватися тільки для тих особистостей, які займають чи можуть займати будь-яку керівну посаду, тобто, в першу чергу, для менеджерів. У той же час вимоги виробництва до працівників безперервно розширюються і потребують від останніх спеціальних знань у галузі планування, організації, контроллінгу, лідерства і прийняття рішень. Використання команд і груп у виробничому процесі, зменшення ролі контролю над трудовим процесом, дозвіл робітникам брати безпосередню участь у керівництві діяльністю фірми - все це вимагає не тільки застосування тренінгу персоналу, але й перегляду ролі розвитку робочої сили у підвищенні ефективності роботи підприємств.

Етапами здійснення розвитку працівників є наступні.

1) Кожне зусилля, кожен  крок у напрямку розвитку працівників  повинні починатися з визначення цілей фірми. Саме вони свідчать про кінцеву точку діяльності підприємства і мають вирішальний вплив на визначення потреб у розвитку кадрів.