Менеджмент персонала

2. Методи визначення керівниками потреб працівників у підготовці та розвитку.

Визначення потреби в підготовці персоналу - це встановлення невідповідності між професійними знаннями, уміннями та навичками, які повинен мати персонал організації для виконання її поточних і перспективних цілей та тими наявними знаннями, уміннями й навичками, котрі персонал має на теперішній час. Визначення потреби у професійному розвитку працівника здійснюється на всіх рівнях управління: організації в цілому, структурного підрозділу, окремого працівника.

Реалізація такого підходу щодо визначення потреби  в підготовці персоналу організації  вимагає спільних зусиль служби управління персоналом (відділу підготовки персоналу), самого працівника і його керівника. Відділ підготовки персоналу при визначенні потреби у навчанні враховує, насамперед, стратегію управління організацією та стратегію розвитку персоналу, оцінку рівня професійної придатності працівників. Рішення щодо визначення обсягів професійного навчання по конкретним групам працівників в розрізі структурних підрозділів приймається після консультацій з лінійними керівниками. 
         На рівні організації при визначенні потреби у професійному навчанні персоналу доцільно приймати до уваги вплив зовнішнього середовища, стан конкурентної боротьби на ринку, розвиток техніки і технологій, що обумовлюють виникнення нової продукції, послуг та нових видів діяльності, зміну організаційної структури.

Встановлення  потреби в підготовці персоналу  на рівні структурного підрозділу здійснюється лінійним керівником цього підрозділу. Він проводить цю роботу виходячи із обсягів виробничої програми структурного підрозділу, оцінки професійного потенціалу своїх підлеглих у тісній співпраці з службою управління персоналу організації.

В цьому зв’язку важливо проаналізувати причини зниження середнього розряду робочих, відставання розряду робітників від розряду робіт. Іншими факторами, що обумовлюють потребу в навчанні персоналу можуть бути ріст обсягів бракованої продукції й відходів з вини працівника, випадки порушення технологічної дисципліни, поломки обладнання та виробничого травматизму. Слід приймати до уваги виконання основних показників роботи структурного підрозділу, звернути увагу на кількість скарг покупців або клієнтів, величину втрат робочого часу, плинність кадрів, рівень виконання норм виробітку тощо.

Керівнику структурного підрозділу доцільно також з’ясувати  такі питання: чи можуть працівники підрозділу заміщати відсутніх колег, чи не є  аналогічні показники трудової діяльності у подібних підрозділах інших фірм вищі і т. п.

На рівні окремого працівника визначення потреби в  професійному навчанні здійснюється на основі складання індивідуального  плану розвитку, проведення періодичних  атестацій та планування трудової кар’єри. В даному випадку необхідно визначити функції і операції, що здійснює працівник у процесі виконання роботи. Посадова інструкція, кваліфікаційна карта, карта компетенції можуть слугувати корисним матеріалом для виділення та опису знань, умінь і навичок, мотивації, потрібних для підвищення ефективності праці.

Останнім часом  все більшого значення набувають  методи психологічного тестування персоналу. За їх допомогою визначається ступінь  розвитку конкретних особистих професійно важливих якостей працівника. Порівняння результатів оцінки працівника з портретом ідеального виконавця дозволяє визначити потребу в професійному навчанні. Зведені воєдино потреби у професійному навчанні працівників становляться програмою професійного навчання персоналу організації.

При визначенні потреби у професійному навчанні слід враховувати бажання пройти підвищення кваліфікації чи перепідготовку самих працівників. Для цього необхідно створювати умови, що забезпечували б матеріальну та моральну зацікавленість персоналу в професійному розвитку. Професійне навчання не дасть позитивних результатів, коли працівники фірми будуть відноситися до нього як до «оплачуваних канікул» або як до «покарання». 
До факторів, що можуть заінтересувати працівників прийняти активну участь у професійному навчанні можна віднести наступні: мотив збереження свого робочого місця чи залишитися на займаній посаді; бажання одержати більш високу посаду або зайняти іншу посаду; плани щодо збільшення розміру заробітної плати; зацікавленість самим процесом опанування новими знаннями, уміннями і навичками; інтерес щодо встановлення в процесі навчання контакту з іншими учасниками програми.

Професійне навчання персоналу пов’язано з великими витратами фінансових, матеріальних та трудових ресурсів. Тому формування і контроль за витрачанням коштів на навчання є важливою функцією служби управління персоналу. Три фактори суттєво впливають на величину бюджету навчання: потреби самої організації у професійному навчанні персоналу, фінансові можливості компанії, стимулювання підготовки працівників організації з боку держави.

Керівництво організації  визначає обсяги коштів на професійне навчання персоналу, виходячи із фінансових можливостей, і співставляє їх з  розмірами коштів, які необхідні  для задоволення потреби в  підготовці персоналу. У випадку виявлення суттєвих розбіжностей між можливостями організації в здійсненні професійного навчання з обсягами коштів, необхідних для задоволення потреби організації у навчанні персоналу, проводиться коригування останніх шляхом встановлення пріоритетів в організації навчання працівників.

На основі визначення потреби у професійному навчанні організації служба управління персоналом формулює конкретні цілі кожної навчальної програми. Цілі професійного навчання повинні бути конкретними та специфічними; такими, що орієнтують на одержання умінь і практичних навичок; піддаються оцінці у процесі і після закінчення навчання. Наприклад, метою курсу професійного навчання комерційних агентів автомобільного дилера є розвиток навичок з продажу визначених моделей автомобілів в конкретній географічній зоні.

Цілі професійного навчання повинні бути чітко та ясно сформульовані, оскільки у цьому  випадку можна оцінити ефективність підготовки персоналу. Так, в кінці навчання працівник повинен виробляти деталі, що відповідають стандартам якості, встановлених для даного пресу (або ще краще - для даного процесу), зменшив рівень повернення до 1%.

Навчальні плани  і програми для підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників  є основними документами, у відповідності  з якими здійснюється професійне навчання персоналу. Розробка навчальної програми передбачає визначення її змісту і вибір форм навчання. 
Служба управління персоналу організації при розробці навчальних програм повинна дотримуватися наступних вимог:

• забезпечувати формування професійних знань, умінь та навичок;
• відображати сучасний рівень наукових знань у сфері техніки і технології виробництва, наукової організації праці та передового виробничого досвіду;
• забезпечувати послідовність підвищення кваліфікації робітників з їх підготовкою в системі професійно-технічної освіти;
• поєднувати професійне навчання з продуктивною працею;
• сприяти додержанню трудової і виробничої дисципліни, правил внутрішнього трудового розпорядку;
• забезпечувати дотримання вимог охорони праці та правил безпеки праці.

Робочі навчальні  плани і програми для підготовки нових робітників в організації  розробляються на основі типових  програм, як правило, на перший розряд (клас, категорію) по професії.

При підвищенні кваліфікації працівників програми розробляються на кожний розряд з врахуванням логічної послідовності вдосконалення професійних знань, умінь та навичок з наявної професії. 
Навчальні плани і програми для перепідготовки й навчання робітників другим професіям організації розробляються на основі типових навчальних планів та програм для підготовки нових робочих з відповідних професій. При цьому допускається скорочення програм за рахунок виключення раніше вивченого матеріалу з врахуванням фактичного рівня професійних знань, умінь і навичок слухачів. Скорочення тематики з питань охорони праці та правил безпеки не повинне допускатися.

При виборі форм і методів  навчання персоналу організації  слід приймати до уваги їх вплив  на групи слухачів, які навчатимуться. Важливо також враховувати наступні принципи навчання дорослих людей: актуальність навчального матеріалу, врахування попереднього досвіду слухача, участь слухача у навчальному процесі, повторення вивченого матеріалу, обернений зв’язок з викладачем.

На практиці не існує однієї універсальної форми професійного навчання. Кожна форма має свої переваги та недоліки. В цьому зв’язку навчальні програми поєднують різні способи подання навчального матеріалу: лекції, семінари, практичні заняття, відео фільми, ділові ігри, навчальні ситуації, моделювання тощо. Працівники служби управління персоналом повинні враховувати сильні і слабкі сторони кожної з форм навчання при розробці відповідних планів і програм.

Робочі навчальні плани  та програми можуть розроблятися і  використовуватися при підготовці персоналу організації самостійно або служба управління розвитком персоналу звертається за допомогою до зовнішніх консультантів, навчальних закладів. На теперішній час деякі крупні підприємства мають сильні відділи підготовки персоналу. Водночас вони є важливими споживачами освітніх послуг навчальних закладів. Тому вибір конкретних форм та методів професійного навчання персоналу залежить від наступних факторів: рівня кваліфікації викладачів, майстрів, інструкторів виробничого навчання; навчально-матеріальної бази; навчально-методичного забезпечення організації і т. п. При прийнятті рішення про навчання персоналу на робочому місці чи поза робочим місцем необхідно приймати до уваги аналіз переваг та витрат.

Навчальні програми для підготовки робітників на виробництві  можуть видаватися єдиним збірником для навчання і підвищення кваліфікації або окремо для підготовки та окремо для підвищення кваліфікації на кожний розряд. Навчальна програма містить таку структуру: титульний лист; пояснювальна записка; кваліфікаційна характеристика (на кожний розряд, категорію, клас); навчальний план; тематичний план та програми виробничого і теоретичного навчання; список рекомендованої літератури, навчально-наочні посібники, зміст програми.

Основи розвитку персоналу.

Кожна організація потребує кваліфікованих і досвідчених працівників, для того щоб втілювати в життя генеральну мету її діяльності. Оскільки праця в сучасних умовах стала більш складною, набула комплексного характеру, значно підвищується і роль функції тренінгу і розвитку персоналу на підприємствах.

Праця, яка є простою  і може бути виконана за допомогою  тільки незначних технологічних  знань і вмінь, не потребує від  працівників підвищення їх кваліфі-кації і розширення виробничого досвіду. Зміни, що стались у суспільстві за останні роки, вплинули на те, які саме товари і послуги виробляються на підприємствах, як вони пропонуються споживачам на ринку, які види робіт потрібні для такого виробництва, а також які види знань, вмінь, навичок і здібностей потрібні для вдалого і ефективного виконання цих робіт. Все вищезгадане обумовлює важливість тренінгу і розвитку кадрів для здійснення головної мети - допомогти фірмі здобути перемогу в конкурентній боротьбі.

Тиск конкуренції змінив не тільки суть діяльності багатьох організацій, а й рівень кваліфікації їх працівників.

Диверсифікація діяльності підприємств зробила потрібними диверсифікацію і мультикультуралізм робочої сили: персоналу потрібно оволодівати новими професіями, розширюючи при цьому зони обслуговування. В свою чергу, керівникам підприємств вже не вистачає знань про конкретні технологічні і виробничі процеси, їм треба мати глобальне мислення і володіти питаннями вибору конкурентної стратегії. Тренінг повинен також торкатися загальних питань культури виробництва і праці. Тільки в такому разі він вплине на зміцнення культури самої організації.

Американська фірма  витрачає на підготовку і розвиток одного працівника в середньому $2600 на рік, японська - $6500. Саме навчання працівників, їх підготовка і перепідготовка покликані допомогти підприємству досягти стратегіч-них переваг у конкурентній боротьбі.

Значення цих процесів полягає в тому, щоб:

1.  розширити знання персоналу про різноманітні традиції і способи Виконання певної роботи, що допомагає в конкуренції на зовнішніх і внутрішніх ринках;
2.  довести персоналу потребу володіння навичками роботи з технологічними інноваціями (роботизація, комп'ютерне забезпечення виробничих процесів тощо);
3.  допомогти персоналу ефективно працювати в командах для забезпечення якісних виробництва продукції та сервісу;
4.  переконати персонал, що культура компанії стимулює інновації, творчість та підвищення кваліфікації;
5.  забезпечити персоналу здорове і нешкідливе виробниче середовище за умов зміни робочого місця, розширення трудових інтересів та підвищення виробничої кваліфікації;
6.  підготувати персонал до більш ефективної роботи.

Відрізняють чотири субфункції розвитку:

- тренінг (або підготовка) персоналу;

- розвиток працівників;

- розвиток організацій; 

- розвиток кар'єри. 

Найбільш подібними  за своїм призначенням є підготовка (тренінг) працівників та їх розвиток.

Відмінність між ними полягає в тому, що тренінг орієнтований на сучасні потреби працівника, на опанування тих знань, вмінь та навичок, які потрібні для якісного виконання роботи саме тепер чи у найближчому майбутньому. Найчастіше цей вид розвитку персоналу використовується під час орієнтації і соціалізації нового працівника в організації або в процесі адаптації працівника до нового робочого місця та до виконання нових виробничих обов'язків. Таким чином, тренінг підвищує ефективність виконання поточної роботи. Розвиток працівника сфокусований на майбутню трудову діяльність в організаціях.