Менеджмент персонала в организации

     Цели  организации предполагают эффективное  функционирование подразделений. Система ценностей с одной стороны отвечает за конкретные потребности работников, удовлетворения которых можно требовать у администрации, с другой стороны, эта же система ценностей должна отвечать и за то какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремится для этого создать.

 

БЛОК  СОЦИАЛЬНЫХ ЦЕЛЕЙ  С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ РАБОТНИКОВ В УСЛОВИЯХ ПРОИЗВОДСТВА. 

     НОРМАЛЬНЫЕ  УСЛОВИЯ ТРУДА – Соблюдение психофизиологических и эргономических норм и условий труда. Обеспечение социальной инфраструктуры. Техническая вооружённость труда в соотвествии с последними достижениями науки и техники. Правовая защищённость.

     МОТИВАЦИЯ ТРУДА – Оплата труда. Стимулирование творчества. Возможность самореализации. Поддержка стремления сделать карьеру. Возможность реализации личных целей.

     БЛОК  ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ С ТОЧКИ  ЗРЕНИЯ АДМИНИСТРАЦИИ.

     ПРИБЫЛЬ ПРЕДПРИЯТИЯ-

     1. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА В СООТВЕТСТВИИ  СО СТРУКТУРОЙ И ЦЕЛЯМИ ОРГАНИЗАЦИИ:

     ОТБОР ПЕРСОНАЛА – Анализ рынка труда. Связь с внешними организациями- источниками кадров. Деловая оценка кадров при отборе.

     РАССТАНОВКА ПЕРСОНАЛА – Текущая периодическая  оценка кадров. Целенаправленное перемещение  персонала. Учёт использование персонала.

     РАЗВИТИЕ  ПЕРСОНАЛА – Адаптация новых  работников. Обучение персонала. Служебное и профессиональное продвижение.

     2. ДОСТИЖЕНИЕ РАЦИОНАЛЬНОЙ СТЕПЕНИ  МОБИЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА:

     ПОДДЕРЖКА ЗДОРОВОГО КЛИМАТА- Отношения руководства и коллектива. Трудовые взаимоотношения. Уровень конфликтности.

     ВОЗДЕЙСТВИЕ НА ПОВЕДЕНИЕ - Оплата. Создание творческой атмосферы. Поддержка карьеры. Учёт интересов. Создание корпоративного духа.

     СОЗДАНИЕ  НОРМАЛЬНЫХ УСЛОВИЙ ТРУДА – Охрана труда. Психофизические и эргономические нормы. Социальная инфраструктура.

     С точки зрения администрации, блок целей  включает в себя целевые задачи и  условия для их решения.

     Системный анализ позволяет выделить следующие  составляющие должности:

     ФУНКЦИИ – задачи, работы, операции, для осуществления  которых создаётся должность.

     ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ, связанные с этими  функциями.

     КОМПЕТЕНЦИЮ, выражаемую в виде должностных прав, обеспечивающую выполнение должностных  обязанностей.

     ДОЛЖНОСТНУЮ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, играющую роль обратной связи при реализации должностных  прав.

     Должностные инструкции являются определяющими, так  как служат исходной базой для  формирования и согласования функций, должностных обязанностей.

     Далее для построения структуры определяется трудоёмкость каждой функциии с учётом требуемой квалификации при её выполнении, и на этой основе рассчитывается численность подразделений.После проведённого расчёта формируется окончательная конфигурация организационной структуры, где предуссматриваются и дополнительные уровни, которые связаны с необходимостью учёта норм управляемости для руководителей, специализацией их заместителей по конкретным направлениям деятельности и организационной формой подразделений .

     НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ – это величина, определяющая количество людей, работ или подразделений, объединённых под единым руководством. В организации каждый из руководителей способен эффективно работать только с определённым количеством подчинённых. Для высшего звена число непосредственных подчинённых руководителю лиц должно составлять не менее пяти и не более девяти человек.

     Расчёт  численности исполнителей работ  в зависимости от количества обслуживаемых  машин, агрегатов и других объектов:

     Ч = Чагр х Кз х Кя / Нобсл

     Ч – количество рабочих;

     Чагр – число агрегатов;

     Кз – коэффициент загрузки;

     Кя – коэффициент пересчёта явочной численности;

     Нобсл – норма обслуживания.

     Нормы обслуживания определяются по формуле: 

     Нобсл =  _____Тпол______

              n

              E ( tedi x npi) + Td

              i=1 

     n- количество видов работ по обслуживанию объекта;

     tedi - время, необходимое

     npi – число единиц объёма i-го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчёта;

     Tпол- полезный фонд времени работника за день

     Td- время, необходимые для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в t edi

 

      БАЛАНС РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ ОДНОГО РАБОТНИКА. 

     КАЛЕНДАРНЫЙ ФОНД ВРЕМЕНИ, ДНЕЙ 365

     КОЛИЧЕСТВО  ВЫХОДНЫХ И ПРАЗДНИЧНЫХ ДНЕЙ 52 х 2 + 12

     КОЛИЧЕСТВО  КАЛЕНДАРНЫХ РАБОЧИХ ДНЕЙ в соответствии с режимом работы

     КОЛИЧЕСТВО  ДНЕЙ НЕВЫХОДОВ НА РАБОТУ в соответствии с плановыми оценками невыходов 

     КОЛИЧЕСТВО  ФАКТИЧЕСКИХ РАБОЧИХ ДНЕЙ в соответствии с плановыми расчётами.

     ПОТЕРИ  РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ ИЗ-ЗА СОКРАЩЁННОЙ  ДЛИТЕЛЬНОСТИ РАБОЧЕГО ДНЯ, ЧАС.

     СРЕДНЯЯ ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ РАБОЧЕГО ДНЯ, ЧАС. 8

     ПОЛЕЗНЫЙ  ФОНД ВРЕМЕНИ, ЧАС. Нормальная продолжительность  за вычетом потерь

     Для удовлетворения социальных запросов персонала  необходимо:

     1. Определить формы и системы  оплаты труда работников.

     2. Разработать систему должностных  окладов специалистов.

     3. Выработать критерий и определить  размеры доплат за отдельные  достижения специалистов.

     4. Создавать у работников чувство  удовлетворённости и защищённости.

     5. Включать действенные факторы  стимулирования и мотивации.

     6. Предусматривать систему наград  и вознаграждений.

 

ОСНОВНЫЕ  ТИПЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КУЛЬТУРЫ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА . 

     Чтобы раскрыть специфику парадигм кадрового  менеджмента, воспользуемся классификационной  схемой, предложенной Д. Коулом, которая определяется типом доминирующей в корпорации организационной культуры.

     При доминировании БЮРОКРАТИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ менеджер по персоналу в своей деятельности руководствуется стереотипами:

     1. Работники- прирождённые лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации, поэтому менеджеры, несущие отвественность за функционирование персонала организации, должны уделять особое внимание стимулированию работы подчинённых;

     2. Для работников побудительным  мотивом в первую очередь является  экономический интерес, поэтому  следует делать всё для того, чтобы обеспечить им максимальный  доход;

     3. Организационная структура должна  быть спроетирована таким образом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий.

     4. Поскольку работники по своей  натуре склонны противодействовать  целям, предписываемым организацией, и в основном не способны  на жёсткий самоконтроль и  самодисциплину, необходим надёжный  внешний контроль над их деятельностью,  чтобы обеспечить достижение  поставленных руководством целей.

     5. На руководящую работу могут  выдвигаться немногие работники,  которые способны к самоконтролю  и имеют высокую мотивацию,  целеустремленны и честолюбивы.

     При доминировании ОРГАНИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  КУЛЬТУРЫ менеджер по персоналу в  своей деятельности руководствуется  стереотипами:

     1. Работники озабочены в основном  социальными нуждами и обретают  чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими людьми;

     2. Рационализация производства и  узкая специализация приводит  к тому, что смысл своей производственной  деятельности работники видят  не в самой работе, а в социальных  отношениях, которые складываются  в процессе труда;

     3. Работники в большей степени  склонны реагировать на воздействие  своих товарищей, чем на инициативы  начальства;

     4. Высокий уровень сплочённости  делает групповое мнение основным  источником морального авторитета  для членов трудового коллектива;

     5. Работники готовы положительно  реагировать на инициативы начальства, когда оно учитывает социальные  потребности своих подчинённых  и потребности в общественном  признании.

     При доминировании ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ менеджер по персоналу руководствуется стереотипами:

     1. Работники интересуются только  своими личными целями. Они равнодушны  к специфическим задачам организации.

     2. Лучший способ заставить организацию  работать – нанять настойчивых,  агрессивно настроенных людей  и постараться сохранить контроль  над ними в условиях постоянно  меняющейся внешней среды.

     3. Наиболее эффективный способ  мотивации работников – вызов,  который открывает хорошую возможность  для их самореализации. При этом  вызов должен быть соразмерен  потенциалу работников, а менеджеру  следует предусмотреть в случае  успеха достойное вознаграждение.

     4. Властные полномочия редко кому-нибудь делегируются из-за опасений возможной ошибки.

     5. Ответственность не предписывается  работникам, но она принимается  на себя теми, кто готов при  любых обстоятельствах выполнить  свои обязательства, несмотря  на риск. Именно эти качества  особенно ценятся в подчинённых,  что создаёт в коллективе атмосферу  повышенной тревожности и побуждает  работников трудиться с полной  самоотдачей.

     6. Для одержимых работой предприимчивых  людей не имеют особого значения  должности и звания, что даёт  менеджеру определённую свободу  манёвра при ограничении финансовых  ресурсов, позволяя особенно долго  не мучиться над вопросом, чей  вклад в общий результат был  наибольшим.

     При ПАРТИЦИПАТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  КУЛЬТУРЕ менеджер по персоналу в  своей деятельности исходит из того, что:

     1. Подавляющее большинство работников  готовы напряжённо трудиться  ради достижения целей, находящихся  за пределами их личных интересов;

     2. Каждый индивидуум уникален, поэтому  стандартные управленческие подходы  не срабатывают, а должны быть  сформулированы применительно к  конкретному человеку и данной  ситуации;

     3. Индивидуумы достаточно гибки  для того, чтобы органично сочетать  свои личные цели с целями  команды, если команда ясно  представляет себе, к чему она  стремиться;