Менеджмент организации

функциональные  подразделения ( рис. 1.6), так отсутствовать (рис. 1.7). В

первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным

(руководителю  функционального подразделения,  в котором они работают) и

функциональным (руководителю рабочей группы или  бригады, в которую они

входят). Такая  форма организации называется кросс-функциональной, во многом

она близка к  матричной. Во втором случае функциональные подразделения как

таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма

достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

Преимущества  бригадной (кросс-функциональной) структуры:

-       сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

-       гибкое использование кадров, их  знаний и компетентности;

-       работа в группах создает условия  для самосовершенствования;

-       возможность применения эффективных  методов планирования и управления;

-       сокращается потребность в специалистах  широкого профиля.

                             

Рис. 1.6 Кросс - функциональная организационная структура

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

-       усложнение взаимодействия (в особенности  для кросс-функциональной

структуры);

-       сложность в координации работ  отдельных бригад;

-       высокая квалификация и ответственность  персонала;

-       высокие требования к коммуникациям.

    

     Рис. 1.7 Структура организации, состоящей  из рабочих групп (бригадная)    

    

Проектная структура управления 

Основным принципом  построения проектной структуры  является концепция проекта,

под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например,

освоение и  производство нового изделия, внедрение  новых технологий,

строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия  рассматривается как

совокупность  выполняемых проектов, каждый из которых  имеет фиксированное

начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые,

промышленные  и т. д. ресурсы, которыми распоряжается  руководитель проекта.

Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает

определение его  целей, формирование структуры, планирование и организацию

работ, координацию  действий исполнителей. После выполнения проекта структура

проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый

проект или  увольняются (если они работали на контрактной  основе). По форме

структура управления по проектам может соответствовать  как бригадной (кросс-

функциональной) структуре, так и дивизионной  структуре, в которой

определенный  дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок

выполнения проекта.

Преимущества  структуры управления по проектам:

-       высокая гибкость;

-       сокращение численности управленческого  персонала по сравнению с

иерархическими  структурами.

Недостатки структуры  управления по проектам:

-       очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам

руководителя  проекта, который должен не только управлять  всеми стадиями

жизненного цикла  проекта, но и учитывать место  проекта в сети проектов

компании;

-       дробление ресурсов между проектами;

-       сложность взаимодействия большого  числа проектов в компании;

-       усложнение процесса развития  организации как единого целого.

     Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим

числом одновременно выполняемых проектов. Возможности  воплощения принципов

современной философии  качества определяются формой управления проектами.

    

Матричная (программно - целевая) структура  управления 

Такая структура  представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе

двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному

руководителю  функциональной службы, которая предоставляет  персонал и

техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или

целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для

осуществления процесса управления. При такой организации  руководитель проекта

взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными  членами проектной

группы и с  другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются

ему временно и  по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их

подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для

деятельности, которая  имеет четко выраженное начало и  окончание, формируют

проекты, для  постоянной деятельности - целевые  программы. В организации и

проекты, и целевые  программы могут сосуществовать. Пример матричной

программно - целевой  структуры управления (фирма "Тойота") приведен на рис.

1.8. Эта структура  была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими

изменениями функционирует  по сей день не только на фирме "Тойота", но и на

многих других фирмах по всему миру.

Преимущества  матричной структуры:

-       лучшая ориентация на проектные  (или программные) цели и спрос;

-        более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов

и повышения  эффективности использования ресурсов;

    

-       более гибкое и эффективное  использование персонала организации,

специальных знаний и компетентности сотрудников;

-       относительная автономность проектных  групп или программных комитетов

способствует  развитию у работников навыков принятия решений, управленческой

культуры, профессиональных навыков;

-       улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

-       любая работа организационно  оформляется, назначается одно  лицо -

"хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения  всех вопросов, касающихся

проекта или  целевой программы;

-       сокращается время реакции на  нужды проекта или программы,  т. к.

созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных  структур:

-       трудность установления четкой  ответственности за работу по  заданию

подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного

подчинения);

-       необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов,

выделяемых подразделениям и программам или проектам;

-       высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам

работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

-       частые конфликтные ситуации  между руководителями подразделений  и

проектов или  программ;

-       возможность нарушения правил  и стандартов, принятых в функциональных

подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или

программе, от своих  подразделений.

1.4. Структура  управление ООО «Алена»

Попробуем, без  претензий на полноту исследования в силу сложности

взаимосвязей  и взаимозависимостей, применить  теоретические положения

применить к  предприятию ООО «Алена».

1.4.1 История предприятия

Это кафе в небольшом  провинциальном городе Н-ск. Город Н-ск расположен

недалеко от областного центра Челябинской области. Кафе было создано на базе

бывшей диетической  столовой, существующей на первом этаже  двухэтажного дома

со дня его  строительства в середине 50-х  годов.

Долгие социалистические годы жители города добывали уголь, получали

относительно  высокую заработную плату. Свои «кровные»  рубли по вечерам они

несли в рестораны  «Шахтёр» и «Урал», оставляли их в немногочисленных

«ветерках». Эти  два типа питейных заведений с  небольшой добавкой к питию

нескольких простых  блюд других услуг не оказывали.

Проведённые для  блага народа экономические и  политические реформы резко

снизили уровень  жизни жителей города. Ресторан «Урал» не выдержал

«безклиентского» существования, на его площадях в настоящее время работает

несколько магазинов. Диетическая столовая стала не рентабельной, некоторое

время пыталась выстоять, но затем была закрыта.

Но в последние  годы обнаружилось небольшое оживление. В городе сложились

группы людей  обладающие относительно высоким уровнем  достатка, желающие

хорошо отдохнуть, провести время в вечерние время, выходные дни.

Площади бывшей диетической столовой были приобретены  предпринимателем Сергеем

Р. Помещения  были отремонтированы, установлено  новое оборудование, набран

персонал. Кафе начало свою работу 8 августа 2002 года. Основной расчёт

проводился на клиентов, имеющих доход выше среднего по городу, средней

возрастной группы.

1.4.2 Структура  управление предприятием.

Общество с  ограниченной ответственностью «Алена»  является юридически

независимым лицом, однако экономически таковым не является. Его учредителями

являются Сергей и Алёна Р. В собственности этой семьи имеются ещё три

предприятия: ООО  «Лес», ООО «Комбинат бытовых  услуг», ООО «Джи-бар».

Последнее общество – это бывший ресторан «Шахтер». Он приобретён для

предоставления  более дорогих услуг, в сравнении  с ООО  «Алена», в сфере

отдыха и рассчитан на клиентов, имеющих по понятиям города Н-ска высокий

уровень достатка. В настоящее время предложения  качественных услуг в сфере

отдыха и развлечений  такого рода клиентам в городе отсутствует. В помещениях

«Джи-бара» вёдется  ремонт, установка нового оборудования, возможно летом 2003