Менеджмент организации

Линейная  организационная  структура 

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип

построения и  специализация управленческого  процесса по функциональным

подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки,

финансы, персонал и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб

("шахта"), пронизывающая  всю организацию сверху донизу (см. рис. 1.3.).

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими

выполнение ими  своих целей и задач. Соответственно строится и система

мотивации и  поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность

и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так

как считается, что все службы в той или  иной мере работают на его получение.

Достоинства линейной структуры:

-       четкая система взаимных связей  функций и подразделений;

-       четкая система единоначалия - один  руководитель сосредотачивает в

своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

-       ясно выраженная ответственность;  быстрая реакция исполнительных

подразделений на прямые указания вышестоящих

Недостатки линейной структуры:

-       отсутствие звеньев, занимающихся  вопросами стратегического

планирования; в  работе руководителей практически  всех уровней оперативные

проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

-

    

 

Рис. 1.3. Линейная структура управление

-       тенденция к волоките и перекладыванию  ответственности при решении

проблем, требующих  участия нескольких подразделений;

-       малая гибкость и приспособляемость  к изменению ситуации;

-       критерии эффективности и качества  работы подразделений и организации

в целом - разные;

-       тенденция к формализации оценки  эффективности и качества работы

подразделений приводит обычно к возникновению  атмосферы страха и

разобщенности;

-        большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими

продукцию, и  лицом, принимающим решение;

-        перегрузка управленцев верхнего  уровня;

-       повышенная зависимость результатов  работы организации от

квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

    

Линейно - штабная организационная  структура 

Такой вид организационной  структуры является развитием линейной и призван

ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный  с отсутствием звеньев

стратегического планирования. Линейно - штабная структура  включает в себя

специализированные  подразделения (штабы), которые не обладают правами

принятия решений  и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а

лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций,

прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта

структура соответствует  линейной (Рис.1.4 ).

                             

                 Рис. 1.4 Линейно - штабная структура  управления                

Достоинства линейно - штабной структуры:

-       более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

-       некоторая разгрузка высших руководителей;

-       возможность привлечения внешних  консультантов и экспертов;

-       при наделении штабных подразделений  правами функционального

руководства такая  структура - хороший первый шаг к  более эффективным

органическим  структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

-       недостаточно четкое распределение  ответственности, т. к. лица,

готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

-       тенденции к чрезмерной централизации  управления;

-       аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

    

Дивизионная структура управления 

Уже к концу 20-х  годов стала ясна необходимость  новых подходов к организации

управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий,

диверсификацией их деятельности (многопрофильностью ), усложнением

технологических процессов в условиях динамически  меняющегося окружения. В

связи с этим стали возникать дивизионные  структуры управления, прежде всего  в

крупных корпорациях, которые стали предоставлять  определенную

самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за

руководством  корпорации стратегию развития, научно - исследовательские

разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур

сделана попытка  сочетать централизованную координацию  и контроль деятельности

с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных  структур

управления пришелся на 60 - 70-е годы (рис. 1.5).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с  дивизионной структурой

являются уже  не руководители функциональных подразделений, а менеджеры,

возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по

дивизионам, как  правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой

продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации

на определенные группы потребителей - потребительская  специализация; по

обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране

аналогичные структуры  управления широко внедрялись, начиная  с 60-х годов в

форме создания производственных объединений.

Достоинства дивизионной  структуры:

-       она обеспечивает управление  многопрофильными предприятиями  с общей

численностью  сотрудников порядка сотен тысяч  и территориально удаленными

подразделениями;

-       обеспечивает большую гибкость  и более быструю реакцию на  изменения в

окружении предприятия  по сравнению с линейной и линейно - штабной;

-       при расширении границ самостоятельности  отделений они становятся

"центрами  получения прибыли", активно работая  на повышении эффективности и

качества производства;

-       более тесная связь производства  с потребителями.

Недостатки дивизионной  структуры:

-       большое количество "этажей" управленческой  вертикали; между рабочими

и управляющим  производством подразделения - 3 и  более уровня управления,

между рабочими и руководством компании - 5 и более;

-       разобщенность штабных структур  отделений от штабов компании;

-       основные связи - вертикальные, поэтому  остаются общие для

иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность  управленцев,

плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных  для подразделений и т. д.

;

-        дублирование функций на разных "этажах" и как следствие  - очень

высокие затраты  на содержание управленческой структуры

-       в отделениях, как правило, сохраняется  линейная или линейно - штабная

структура со всеми  их недостатками.

                             

                    Рис. 1.5 Дивизионная структура управления                   

    

1.3. Органические типы  структур управления 

Органические  или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с

конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка

товаров и услуг  резко обострило конкуренцию  среди предприятий и жизнь

потребовала от предприятий высокой эффективности  и качества работы и быстрой

реакции на изменения  рынка, и с другой стороны, стала  очевидной неспособность

структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным  свойством

управленческих  структур органического типа является их способность изменять

свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями

структур этого  типа являются проектные, матричные (программно-целевые),

бригадные формы  структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно

изменять и  взаимоотношения между подразделениями  предприятия. Если же

сохранять систему  планирования, контроля, распределения  ресурсов, стиль

руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление

работников к  саморазвитию, результаты внедрения  таких структур могут быть

отрицательными.

     Бригадная (кросс - функциональная) структура управления

Основой этой структуры  управления является организация работ  по рабочим

группам (бригадам). Форма бригадной организации  работ - достаточно древняя

организационная форма, достаточно вспомнить рабочие  артели, но только с 80-х

годов началось ее активное применение как структуры  управления организацией,

во многом прямо  противоположной иерархическому типу структур. Основными

принципами такой  организации управления являются:

-       автономная работа рабочих групп (бригад);

-       самостоятельное принятие решений  рабочими группами и координация

деятельности  по горизонтали;

-       замена жестких управленческих  связей бюрократического типа  гибкими

связями;

-       привлечение для разработки и  решения задач сотрудников разных

подразделений.

Эти принципы разрушает  свойственное иерархическим структурам жесткое

распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим,

экономическим и управленческим службам, которые  образуют изолированные

системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться