Менеджмент организации

    Для того чтобы мотивировать работника, руководителю следует определить их потребности, которые удовлетворяются  через хорошую работу.

    Методы  управленческой мотивации можно  разделить на:

    - методы экономической мотивации – зарплата, премия, льготы, проценты, участие в прибылях, пакет акции и др.;

    - методы социальной мотивации – общественное признание, благодарность, восхищение, обожествление, презрение и т.д.;

    - методы психологической мотивации – ощущение собственной значимости, безразличие, ущербность, ненужность и проч.;

    - методы властной мотивации – повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий и т.д.;

    - социально- психологические методы – повышение социальной активности, обмен опытом, критика и т.д.;

    Управление  ценностями на какое-то время перестало  быть модным словосочетанием в бизнес-среде - из-за несоответствия термина и  понятия, которое он обозначает. И  это вполне объяснимо. Воздействовать на ценности человека с целью их изменения невозможно. А "управление" в данном случае следует понимать как исследование ценностей персонала и поиск совпадений личных и корпоративных интересов.

    Однако, по данным опроса, оказалось, что даже в нынешнее нестабильное время для  наших соотечественников немаловажной оказалась привлекательность самого процесса работы, требующего интеллектуального подхода и профессионализма. Также респонденты отмечали, что для них важна степень совпадения служебных и личных интересов, материальная достаточность и удовлетворенность престижностью деятельности, реальным положением в обществе и т. д. Для людей с 15-20-летним стажем на первое место выходят такие факторы, как психологический климат в коллективе, взаимоотношения с руководством, отношение компании к своим сотрудникам, комфортность условий труда.

    При этом уровень соответствия ценностей  и степени удовлетворения потребностей сотрудников играет решающую роль в  формировании лояльности к компании и благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

4.  Система служебно-профессионального продвижения и ее виды

   Служебно–профессиональное продвижение – это серия поступательных  перемещений  по  различным  должностям, способствующая развитию, как организации, так и личности. Эти перемещения могут быть как вертикальными, так и горизонтальными.

     Вообще, понятия «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» – это очень близкие понятия, но между ними существует определенная разница. Служебно-профессиональное продвижение – это предлагаемая самой организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой же понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником.

   Термин  «служебно-профессиональное продвижение» является наиболее привычным для России, поскольку второй термин в нашей специальной литературе и на практике до последнего времени использовался мало. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры в жизни происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

   Система служебно-профессионального продвижения – это совокупность средств и  методов  должностного  продвижения персонала, применяемых в различных организациях.

   В практике управления персоналом различается  два вида должностного продвижения:

   1. продвижение специалиста;

   2. продвижение руководителя.

   Продвижение руководителя, в свою очередь, тоже подразделяется на два направления:

   а) продвижение функциональных руководителей;

   б) продвижение линейных руководителей.

   Система продвижения линейных руководителей, к примеру, предусматривает пять основных этапов.

   Первый  этап – это работа со студентами старших курсов  базовых  институтов  или  направление  на  практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных,  склонных  к  руководящей работе, и начинают с ними подготовку к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика – рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения организации. Молодые специалисты,  не  проходившие  практику  в  данной  организации, при приеме на работу тестируются, им оказывается консультационная помощь.

   Второй  этап –  это  работа с молодыми специалистами, уже принятыми на работу в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного года до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (т.е. подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги и делается  первый  отбор  специалистов  для  зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального  продвижения  фиксируется  в  его  личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.

   Третий  этап – работа с линейными руководителями нижнего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным  руководителям  нижнего  звена  (мастера,  начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода  (2 – 3 года) с  данной группой проводится конкретная  целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности  каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях, кроме того, возможны их горизонтальные перемещения.

   Четвертый этап – работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник – руководитель высшего звена для индивидуальной с ним работы. Руководитель – наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные  производственные задачи. На основании результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о его дальнейшем продвижении по службе.

     Пятый этап – это работа  с линейными руководителями высшего  звена управления. Назначение руководителей  на высшие управленческие посты – это сложный процесс. Одной из главных трудностей является выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям: во-первых, он обязан хорошо знать отрасль, а также организацию; во-вторых, он должен  иметь  опыт  работы  в  основных  функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально – экономических и политических ситуациях; в-третьих, ротация, т.е. перемещение  сотрудника  из  одного  подразделения  организации  в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях нижнего и среднего звена.

   Отбор на выдвижение и замещение вакантных  должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.д.) с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5. Трудовое  законодательство РФ о внутриорганизационном  перемещении работников

    От  горизонтальной карьеры необходимо отличать временный перевод или  перемещение сотрудников организации  в связи с производственной необходимостью. Эти вопросы регулируются статьями 25—28 Трудового кодекса РФ.

    Перевод на другую работу в той же организации, в другую организацию или в  другую местность допускается только с согласия работника, кроме случаев, оговоренных законодательством, например, если это предусмотрено трудовым договором.

    Не  считается переводом и не требует  согласия работника перемещение  его в той же организации на другое место, в другое структурное  подразделение в той же местности, поручение работы на другом механизме  или агрегате в пределах квалификации, специальности или должности, обусловленной трудовым договором. Если заработок при этом по независящим от работника причинам уменьшается, ему производится доплата в течение двух месяцев до уровня прежнего заработка. Администрация не вправе перемещать сотрудника на работу, противопоказанную ему по состоянию здоровья.

    Переводом на другую работу в той же организации, требующим согласия работника, считается  поручение обязанностей, не соответствующих  специальности, квалификации или должности. Это несоответствие определяется на основе их сопоставления с тарифно-квалификационным справочником (для рабочих) и должностной инструкцией (для служащих).

    Перевод на другую работу необходимо отличать от изменения существующих условий  труда, вызванных техническими и организационными моментами, при сохранении той же специальности, квалификации, должности.

    Перевод в другую организацию, в том числе  и в другую местность, расположенную  за чертой данного населенного пункта, с согласия работника может иметь  место в двух случаях: на основании распоряжения вышестоящего органа и по согласованию между руководителями самих организаций независимо от их статуса.

    Прежде  чем издать распоряжение о переводе работника, администрация должна подробно ознакомить его с условиями работы на новом месте, в том числе с размером денежных компенсаций.

    В случае производственной необходимости (потребность в выполнении срочных, заранее не предусмотренных работ) администрация имеет право переводить работников в рамках организации на срок до одного месяца. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

6. Развитие  персонала и современные системы  формирования управленческих кадров

    Несоответствие квалификации персонала компании ее потребностям отрицательно сказывается на результатах ее деятельности. Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Например, инженер, закончивший вуз в середине прошлого века, мог не заботиться о повышении квалификации до конца своей трудовой биографии - институтского багажа было вполне достаточно; знания выпускников начала века устаревали через 30 лет; современные инженеры должны переучиваться каждое десятилетие.

    Возрастающее  значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Такие организации как Ай-Би-Эм, Моторола, Дженерал Моторз, американские вооруженные силы ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты.