Менеджмент как вид деятельности

        Менеджеры, действующие на международной  арене,  также  как  и   их  коллеги, действующие внутри какой-либо страны, должны обеспечивать  возможности  для удовлетворения потребностей  сотрудников.  Поскольку  в  различных  странах относительная важность потребностей определяется  по-разному,  руководители организаций, действующих на международном уровне, должны знать эти различия и принимать их в расчет.

   В одном достаточно полном исследовании на базе иерархии потребностей  Маслоу был проведен сопоставительный анализ  пяти  различных  групп  руководителей. Эти группы были сформированы по географическому  принципу:  1)  руководители английских и американских фирм; 2) японские  руководители;  3)  руководители фирм  северных  и  центрально-европейских  стран  (ФРГ,  Дания,   Швеция   и Норвегия);  4)  руководители  фирм  южных  и  западных   европейских   стран (Испания, Франция, Бельгия,  Италия);  5)  руководители  фирм  развивающихся стран (Аргентина, Чили,  Индия).  Один  из  результатов  этого  исследования состоял в том, что руководители из  развивающихся  стран  придавали  большее значение всем потребностям иерархии Маслоу и степени их удовлетворения,  чем руководители каких-либо других стран. Руководители из развивающихся  и  юго-западных европейских стран более всего  стремятся  удовлетворить  социальные потребности. Это говорит о важности использования при работе  с  ними  таких вознаграждений,  как  повышение  статуса,  социальное  уважение,   признание заслуг.  Более  позднее  исследование  на  эту  же  тему,  составленное   на основании результатов опросов и посвященное  определению  потребности  людей из более чем 40  стран,  позволяет  сделать  вывод,  что  теории  мотивации, разработанные американскими учеными, базируются на неявном допущении о  том, что американская система культурных ценностей  и  идеалов  существует  и  за границей. Однако это не соответствует действительности.

     К сожалению,  систематических   исследований  мотивации  на  международном уровне не проводилось. Тем не  менее,  можно  заключить,  что  руководители, действующие на международном уровне, должны постоянно учитывать, понимать  и внимательно относиться к культурным отличиям потребностей людей, с  которыми они  взаимодействуют.   Руководители   должны   всячески   избегать   явного предпочтения сотрудников одной национальности  другой.  Нельзя  рассчитывать на то, что люди,  которыми  вы  управляете  за  рубежом,  обладают  теми  же потребностями, что я у вас  в  стране.  Что же  делать?  Надо  обеспечивать удовлетворение  потребностей  людей,  которыми  вы  управляете,   если   они работают эффективно. 

2.4 Критика  теории Маслоу 

   Хотя,  казалось   бы,   теория   человеческих   потребностей   Маслоу   дала

   руководителям весьма  полезное  описание  процесса  мотивации,  последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко ив полностью.  Конечно, в  принципе,  людей  можно  отнести  к  той  или  иной  достаточно   широкой категория, характеризующейся какой-либо  потребностью  высшего или низшего уровня, но четкой пятиступенчатой иерархической  структуры  потребностей  по Маслоу,   по-видимому,   просто   не   существует.   Не   получила   полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей.  Удовлетворение  какой-либо  одной  потребности  не  приводит  к   автоматическому   задействованию потребностей следующего уровня в  качестве  фактора  мотивации  деятельности человека.

     Основная критика теории Маслоу  сводилась  к  тому,  что   ему  не  удалось

   учесть  индивидуальные  отличия  людей.   Эдвард   Лоулер   напротив   ввел иерархическую структуру индивидуальных потребностей — предпочтений, которую человек формирует на основании своего прошлого опыта. Так, исходя из своего прошлого опыта,  один  человек  может  быть  более  всего  заинтересован  в самовыражении, в то время как поведение другого, вроде бы схожего с  ним  и также  работающего,  будет  первую  очередь  определяться  потребностью  в призвании,  социальными  потребностями  и  потребностью   в  безопасности.

   Некоторые люди, например, были настолько потрясены  великой депрессией  30-х г., что потом (хотя им и удалось разбогатеть) всю жизнь доминирующей у  них оставалась потребность в безопасности. В итоге, как отмечает Митчелл. «Руководители должны знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений, и что заставляет какого-то из ваших подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Рваные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   3. Процесс проектирования информационно-управляющей  системы. 
 

   Есть  несколько мнений о том, как следует  проектировать информационно-управляющую  систему. Данный обзор основывается на воззрениях Расселла Акоффа. Он считает, что процесс проектирования ИУС состоит из пяти этапов:

   1. Анализ системы принятия решений.  Процесс начинается с определения  всех типов решений, для принятия  которых требуется информация. Должны  быть учтены потребности каждого уровня и функциональной сферы.

   2. Анализ информационных требований. Определяется, как описано выше, какой тип информации требуется  для принятия каждого решения.

   3. Агрегирование решений. Если бы  для принятия каждого решения  требовалась специальная информационная система, ИУС была бы безнадежно сложной. Как считает Акофф: "Решения, для принятия которых требуется одна и та же или значительно перекрывающаяся информация, должны быть сгруппированы в одну задачу управления. Это уменьшит количество информации, необходимой управляющему для его работы, и, вероятно, облегчит ее понимание". Другими словами, ИУС должна быть скоординирована и интегрирована с организационной структурой. Учет опыта решений, принятых одним управляющим или группой, значительным образом "направляет" процесс создания ИУС.

   4. Проектирование процесса обработки  информации. На данном этапе разрабатывается  реальная система для сбора,  хранения, передачи и модификации  информации. Если предполагается  использование компьютера, должны  учитываться возможности персонала для обработки данных.

   5. Проектирование и контроль за  системой контроля. Последний, важнейший  этап - это создание и воплощение  системы, служащей для оценки  выдаваемой ИУС информации и  позволяющей распознавать и исправлять  замеченные ошибки. Кроме того, было бы необходимо иметь возможность модифицировать ИУС в соответствии с изменениями ситуации.

   Профессор Акофф отмечает: "Нужно допустить, что проектируемая система будет  иметь много недостатков, в том  числе значительных. Следовательно, необходимо определить, в чем именно она имеет недостатки, и создать процедуры для их выявления и корректировки системы с целью их устранения. Таким образом, следует проектировать систему так, чтобы она была гибкой и приспособляемой". 

   4. Внутренняя среда организации и ее переменные 
 

   Менеджер  формирует и изменяет, когда это  необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание  ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

   Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

   Основные  переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди. 

4.1. Цели 

     Организация, по определению,  это по крайней мере 2 человека  с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

   Выделяют  три основных типа ориентации организации на прибыль:

   ее  максимизацию;

   получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска;

   минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

   Но  не у всех организаций получение  прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например  церквей, благотворительных фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:

   удовлетворение  потребителя или пользователя услуг;

   позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;

   условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

   публичная ответственность и имидж организации;

   техническая эффективность, высокий уровень  производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;

   минимизация издержек производства и т.д.

   Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные  организации имеют много целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

   В подразделениях, так же как и во всей организации необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Нужно не забывать, что цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений. 

4.2. Структура 

   Структура организации отражает сложившееся  в организации выделение отдельных  подразделений, связи между этими  подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

   Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

   Одной из основных концепций, имеющих отношение  к структуре является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.

   На  данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации – один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.