Менеджмент: его функции и основные структуры

>     Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

     Потребности невозможно непосредственно наблюдать  или измерять. Об их существовании  можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию.

     Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек  считает для себя ценным. Менеджеры  используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

     1. Содержательные теории мотивации.

     Содержательные  теории мотивации в первую очередь  стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.

     Согласно  теории Маслоу пять основных типов  потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой.

     Менеджеры, действующие на международной арене, также как и их коллеги, действующие  внутри какой-либо страны, должны обеспечивать возможности для удовлетворения потребностей сотрудников. Поскольку в различных странах относительная важность потребностей определяется по-разному, руководители организаций, действующих на международном уровне, должны знать эти различия и принимать их в расчет.

     Хотя, казалось бы, теория человеческих потребностей Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью.

     Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не полная, Мак  Клелланд дополнил ее, введя понятие потребностей власти, успеха и принадлежности.

     Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической  структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями  в уважении и самовыражении. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

     Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и  потребностью в самовыражении. Эта  потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

     Во  второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях.

     Герцберг  пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические  факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов - таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признания со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

     2. Процессуальные теории мотивации.

     Содержательные  теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

     Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

     Теория  ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо уели только тогда, когда будет уверен в большой  вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания “затраты труда - результаты”, ожидания - “результаты - вознаграждение” и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

     В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

     Получившая  широкую поддержку модель Портера-Лоулера  основывается на том, что мотивация  является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого  вознаграждения. Результативность труда  работника зависит от приложенных  им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

3.4. Функция контроля

     Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим  для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

     Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых  результатов и проведения корректировок  в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

     Контроль - это критически важная и сложная  функция управления. Одна из важнейших  особенностей контроля, которую следует  учитывать в первую очередь, состоит  в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

   Существует  три основных вида управленческого  контроля:

   - Предварительный.

   Задача  предварительного контроля в основном состоит в проверке готовности предприятия  к эффективной работе.

   - Текущий.

   Текущий контроль бывает стратегический и оперативный.

   Стратегический  контроль предназначен для оценки состояния  производственной системы, а не для исправления ошибок и поиска виновных

   Оперативный контроль служит для разработки стандартов, исходящих из производственных условий, традиций самого предприятия, требований рынка.

   - Итоговый.

   Данный  вид контроля используется для разработки очередных планов организации.

     В процессе контроля есть три четко  различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с  ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

     Первый  этап процесса контроля - это установка  стандартов, т.е. конкретных, поддающихся  измерению целей, имеющих временные  границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей  результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

     На  втором этапе сравнения показателей  функционирования с заданными стандартами  определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

     Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с  заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

    Организационная структура - это целостная система  специально разработанная таким  образом, чтоб работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиваться поставленной цели.

      Организации можно классифицировать по трем основным типам организационной структуры: линейно - функциональная; дивизиональная, матричная. Приведение структуры в соответствие с изменяющимися условиями является одной из важнейших задач управления. Организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что они необходимы и эффективны. Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех реорганизаций.  При осуществлении реорганизации необходимо использовать системный и комплексный подход.

     Четыре  функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

     Принятие  решений - это выбор того, как и  что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих  чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

     Основным  требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для  понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения  такой информации является коммуникация.

     Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между  двумя или более людьми. 
 

Глава 4. Правила этикета  руководителя с подчиненными

    Каждому из нас хочется иметь ровные, уважительные отношения с начальством, ведь от этого так много зависит, и, в первую очередь, отношение к работе. А ведь мы проводим на работе большую часть своей жизни. Что нужно сделать, как вести себя, чтобы сформировать правильные отношения с руководителями?

    Для начала вспомним о субординации. В  переводе с латыни слово «субординация» означает подчинение. Когда-то, очень давно, под этим понятием подразумевалось исключительно послушание воинов старшим по званию. Во времена, когда основным занятием мужчин было участие в военных действиях, а сила считалась главным аргументом, был разработан своеобразный кодекс, суть которого сводилась к следующему: нижестоящий должен подчинятся вышестоящему только потому, что тот – вышестоящий. Иначе из-за внутренних противоречий не останется ни времени, ни сил на внешнего врага.

    Закон субординации не так уж сильно изменился за прошедшие тысячелетия, и он действителен сегодня в любом коллективе: все сотрудники обязаны соблюдать тот самый кодекс, о котором было сказано. Не возможно представить себе такую картину: каждое утро генеральный директор доказывает подчиненным свое право отдавать распоряжение.