Менеджмент: его функции и основные структуры

ify">    Проектная структура обладает большой гибкостью, но при проведении нескольких проектов приводит к необходимости распределением ресурсов между ними в соответствии с важностью, приоритетностью и  другими критериями. Исследования показывают, что две трети проблем, связанных с проектной структурой, возникает из-за плохой кооперации между проектными группами, отсутствия необходимой увязки с внешней средой (особенно с потребителями и поставщиками) и базовой структурой управления. В результате проекты не выполняются в срок, требуют дополнительных ресурсов и не редко не соответствуют заданиям по качеству. Нередко множественность проектных структур усложняет проблему координации работ как между ними, так и с остальной частью организации. Таких организациях управления должно строится на основе сочетания базовой структуры и проектных групп, которые являются рабочими единицами с закрепленными за ними целями. В некоторых организациях для этих целей назначают главного руководителя проектов, которой осуществляет функцию координации.

                                         

                                          
 

                                                
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис.3 Проектная  структура управления

2.4. Матричная структура управления 

    Матричная  структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственно руководителю базового подразделения, с другой руководителю временной целевой группы, который наделен необходимыми полномочиями для организации работ по конкретной программе. В составе его команды находятся две группы исполнителей:

    - постоянные члены;

    - другие работники и специалисты.

    Последние выделяются руководителями подразделений  базовой структуры управления. Руководитель временной группы определяет содержание их работ, а руководитель базового подразделения (например, функциональной службы) может устанавливать способы их выполнения.

    Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь часть. Ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители постоянных подразделений и групп обладают способностями к координации, а так же имеют желание и стимулы к сотрудничеству. Это позволяет реализовать такие преимущества матричных структур, как объединения опыта специалистов с координацией работ, использование консультации по проектам и стимулированием групповой организации работ.

    В тоже время специалисты отмечают сложность матричных структур, для  эффектного использования которых  необходимо на всех уровнях иметь хорошо организованное управление и высокую квалификацию персонала. Они применяются там, где требуется объединять усилия разных профессионалов для качественного решения сложных проблем. Обязательные условия – наличие двухсторонних связей и взаимодействий. 
 
 
 
 
 

Глава 3. Функции менеджмента

3.1. Функция планирования 

    Планирование  – процесс практического воплощения стратегии, принятия конкретных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации будущего, уменьшить неопределенность в ее деятельности.                                                        

    План  – официальный документ, в котором отражаются: прогнозы развития организации в будущем, промежуточные и конечные цели и задачи, стоящие перед организацией и ее подразделениями, механизмы координации текущей деятельности и распределение ресурсов, стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

    Существует  три основных типа плана:

    - планы – цели – набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов  в будущем;

    - планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки, а  так же порядок осуществления  в стандартных ситуациях;

    - планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специальных проблем, возникающих в процессе развития  и функционирования организации.

    Различают следующие виды планов.

    1. В зависимости от содержания  хозяйственной деятельности:

    - планы научно – исследовательских  и опытно – конструкторских  работ;

    - план производства;

    - план сбыта;

    - план материально – технического  снабжения;

    - финансовый план.

    2. В зависимости от организационной  структуры фирмы:

    - планы производственного отделения;

    - планы дочерней компании.

    3. По срокам выполнения планы  принято делить на:

    - долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся  в основном к категории планов  целей;

    - среднесрочные (от 1 года до 5 лет), выполняемые в виде различного  рода программ;

    - краткосрочные (до 1 года), имеющие  форму бюджетов, сетевых графиков.

    Уровень и качество планирования определяются следующими условиями:

    - компетентностью руководства фирмы  на всех уровнях управления;

    - квалификацией специалистов, работающих  в функциональных подразделениях;

    - наличие информационной базы  и обеспеченностью компьютерной  техникой.

    Планирование  базируется на ряде принципов. Основным из них считается участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Он обусловлен тем, что люди скорее и охотнее будут выполнять те задачи, которые сами себе поставили, поскольку они им ближе и понятнее.

    Другой  принцип – его непрерывность, обусловленное соответствующем  характером хозяйственной деятельности организации. В соответствии с ним  планирование рассматривается ни как  единичный акт, а как постоянно повторяющейся процесс.

    Важный  принцип планирования – экономичность: затраты на составление плана  меньше эффекта, получаемого после  его выполнения.

    Еще один принцип планирования – создание необходимых условий для выполнения плана.                                              

   Методы  разработки планов: балансовые, нормативные, математические.

   Балансовый  метод основывается на взаимной увязке ресурсов,  которыми будет располагать  организация, и потребностей в них  в рамках планового периода. Реализуется через составление системных балансов: материально – вещественных, стоимостных и трудовых, которые в свою очередь по временному горизонту могут быть отчетными, плановыми и прогнозируемыми, а по целям создания – аналитическими и рабочими.

   Нормативный метод состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период закладываются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции (сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денежных средств и т. п.). Нормы, используемые при планировании, могут быть натуральными, стоимостными и временными.

   Математический  метод сводится к оптимизационным  расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относят  статистические. С помощью статистических моделей можно определить будущие  доходы, основываясь на текущих вложениях и заданных процентных ставках, осуществляются другие финансовые расчеты.

   Перспективное планирование в организации создается  более чем на год. Перспективные  планы обычно разрабатываются в  форме совокупности целей, целевых комплексных программ, стратегических планов, бизнес-планов.

   В рамках перспективного планирования создаются  планы: разработка новых изделий, снижение издержек, инноваций, маркетинга, производства, инвестиций, материально – технического снабжения, развития систем управления, финансовые, социального развития.

3.2. Функция организации 

   Организация как процесс представляет собой функцию, которая непосредственно связанна с систематической координацией многих задач и формальных взаимоотношений людей, которые выполняют эти задачи. Организация предусматривает наличие ответственности и полномочий, а так же возможности их делегировать.

   Под ответственностью понимают обязательство  выполнить поставленные задачи и  нести наказание за их не правильное или не своевременное выполнение.

   Под полномочиями понимают право менеджера  использовать определенные ресурсы  организации, а так же направлять усилия отдельных ее сотрудников  на выполнение тех или иных задач.

   Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

   Форма разделения труда, закрепляющая определенные функции управления за структурными подразделениями аппарата управления, называется организационной структурой управления. Она должна обеспечить достижение целей организации с наименьшими затратами трудовых,  материальных и финансовых ресурсов.

   Типы  организационных структур управления: линейная, функциональная, комбинированная, система управления по проекту, матричная.

   Линейная  структура управления характеризуется  тем, что во главе каждого подразделения  стоит руководитель-единоличник, осуществляющий единоличное руководство и сосредотачивающий  в своих руках все функции  управления. Она базируется на вертикальном разделение управленческого труда и приводит к управлению по уровням и позволяет быстро принимать решения и обеспечивать их выполнение.  Данная структура управления имеет ряд недостатков: недостаточная компетентность некоторых руководителей, субъективность при принятии отдельных решений, не всегда объективный подбор кадров.

   Функциональная  структура управления предполагает специализацию выполнения отдельных  функций управления. Для осуществления  таких функций выделяются специальные  подразделения. Она базируется на горизонтальном разделение управленческого труда, предполагающем деление большого объема работы на отдельные части. Основной минус функциональной структуры управления – некоторое снижение ответственности исполнителей за работу.

   Комбинированные структуры управления позволяют в значительной мере устранять недочеты как линейного, так и функционального управления. Специфика комбинированных систем состоит в создании функциональных служб для подготовки данных для линейного руководителя в целях компетентного решения им возникающих производственных и управленческих задач.

   Система управления по проекту применяется  на предприятиях, где осуществляются частые перестройки аппарата управления в связи с внедрением новой техники и технологии.

   Матричная структура управления обычно создается на определенный срок для обеспечения реализации экстраординарных целевых программ. Эта структура базируется на совмещении линейной структуры управления и управления по проекту.

3.3. Функция мотивации

     При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

     Мотивация - это процесс побуждения себя и  других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

     Систематическое изучение мотивации с психологической  точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

     Различные теории мотивации разделяют на две  категории: содержательные и процессуальные.

     Однако, чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно  сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.