Менеджмент человеческих ресурсов

   Оценка  имеющихся на предприятии человеческих ресурсов базируется на использовании следующей информации:

• Текучесть и другие характеристики активности
• Объективные характеристики рабочий: пол, возраст
• Структурные характеристики: структура работников по уровню квалификации, продолжительности занятости на предприятии, соотношение численности рабочих, специалистов и руководителей. [9,331].

   Сокращение  персонала имеет ряд взаимосвязанных и последовательных шагов: обоснование необходимости и размеров сокращения, разработку программ сокращения персонала, поддержку высвобождаемых работников и тех, кто остался работать.

Существуют  решения альтернативы сокращению:

• Замораживание найма новых работников
• Ранний выход на пенсию
• Стимулирование добровольного ухода
• Замораживание заработной платы
• «раздел работы на всех
• Сокращение рабочего времени
• Вынужденные отпуска [1,119].

   Многие  работники добровольно соглашаются  на увольнение по собственному желанию. Организации применяют дополнительные компенсации,  в качестве стимула  добровольного ухода (выплаты, выходные пособия).

   Если  все возможности стимулирования добровольного ухода исчерпаны, возникает необходимость приятия  решений принудительного сокращения. Осуществляются программы по определению  критериев  отбора претендентов на увольнение (показатели эффективности  работы, квалификация, способности, мобильность, стаж работы в компании, возраст, состояние здоровья). Вместе с этим происходит поддержка для увольняющихся: программы оповещения высвобождаемых работников (не менее чем за два месяца до увольнения сообщается персонально); компенсации им потери работы и содействия в новом трудоустройстве (выходное пособие в размере среднего месячного заработка, сохранение непрерывного трудового стажа, если перерыв в работе не превысил 3-х месяцев, выплата вознаграждения с учетом стажа работы в компании в отдельных случаях). [1,128]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Понятие лидерства и основные стили руководства

   Важным  значением для отличного управления человеческими ресурсами    является наличие ведущего звена  кадров управления – руководителя.

   Руководитель влияет на становление психологического климата на предприятии. Поэтому руководителю особенно важно знать те качества, которые способствуют поддержанию здорового психологического климата

на своем  предприятии:

• знает свои функциональные границы и границы своих подчиненных и четко им следует;
• стремится вкладывать не только в свое благосостояние, но и в благосостояние группы;
• редко проявляет раздражение при своих сотрудниках;
• старается избегать догм в своей работе;
• на изменение себя направляет больше энергии, чем на изменение других;
• знает и уважает весь спектр чужих мнений;
• неподвержен воздействию безответственных действий других;
• старается воспитывать качества зрелого лидера в последователях;
• знает и умеет разделять и передавать ответственность;
• обладает качествами лидера [7,382].

   Лидерство -  способность  оказывать влияние на отдельных людей и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

   Действия  лидеров не ограничиваются рамками  каких-либо полномочий и структур. Лидер  управляет людьми независимо от формальной должности в иерархии. Наиболее ценен руководитель такой организации, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Он влияет на других работников с целью выполнения ими работы в организации.

   Влияние определяют как поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, разнообразны: просьба,  угроза увольнения. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть. [8,268].

   Власть  — это возможность влиять на поведение других.

   В дополнение к формальным полномочиям  руководителю требуется власть, так  как он всегда зависит от людей, которые  ему не подчинены, большинство работников в современных организациях не будут полностью подчиняться всем приказам только потому, что они отданы начальником. Для достижения эффективного функционирования организации необходимо надлежащее применение власти. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет эффективно управлять организацией. [8,269].

   Стиль руководства в управлении — это устоявшаяся манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, когда он оказывает на них влияние и побуждает их к достижению целей организации. Степень делегирования полномочий, используемые типы власти, забота о человеческих отношениях и о выполнении задачи отражают стиль руководства, характеризующий данного лидера. [8,275].

Существует 3 основных типа лидера: автократичный, демократичный и либеральный. Исторически первым и до сегодняшнего момента наиболее распространенным на практике стилем руководства является авторитарный.

   Автократичный лидер централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Руководитель определяет содержание заданий и конкретные способы их выполнения. Он обеспечивает максимальную производительность при выполнении простых видов деятельности, позволяет быстро стабилизировать сложную ситуацию. Но он не формирует внутренней заинтересованности исполнителей к труду. В стиле управления отдается предпочтение наказаниям, жесткому тону, официальному характеру отношений, дистанцированию с подчиненными. Также автократ, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление. [8,276]

   Демократичный лидер предпочитает механизмы влияния, которые основываются на потребностях высокого уровня: в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Данный стиль, который называют еще кооперативным, применяют уверенные в себе руководители, доверяющие подчиненным, контролирующие не их, а результаты. Руководитель доверяет подчиненным по большинству решаемых проблем, прислушивается к советам, поддерживает с подчиненными полуофициальные отношения. В данном стиле управления доминируется высокая степень децентрализации полномочий.

   Либеральный лидер сводит до минимума свое вмешательство в управление подчиненными. Онставит перед исполнителями проблему, создает необходимые для их работы условия, определяет ее правила, рамки самостоятельности, обеспечивает информацией, поддерживает благоприятную атмосферу.  Подчиненные самостоятельно принимают на основе обсуждения решения и ищут пути их реализации. Руководитель же выполняет функции консультанта, эксперта, оценивает полученные результаты, награждает за успехи. Применение либерального стиля находит распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки. 3

   Все три одномерных стиля управления на практике не имеют между собой непреодолимого барьера, плавно переходя друг в друга. В каждом конкретном случае между ними существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других. [7,387].  
 

3. Особенности формирования групп

   Организация любого размера состоит из некоторого количества групп. Руководство организации создает формальные группы. Большая организация может состоять из сотен или даже тысяч малых групп.

Формальная  группа - социальная группа, структура и деятельность которой рационально организованы и стандартизованы в соответствии с точно предписанными групповыми правилами, целями и ролевыми функциями. Лидер формальной группы имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий.

   Формальные  социальные группы по численности значительно  больше неформальных. Она бывает двух видов.

   Командная группа (группа руководителя) состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые  также могут быть руководителями (генеральный директор и его заместители, ректор в вузе и проректоры).

   Рабочая (целевая группа) состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. У такой группы есть руководитель, но эти группы отличаются от командных тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. Эти группы составляют основу многих научных, технологических и образовательных организаций, они действуют и в крупнейших в мире по объемам производства промышленных компаниях. [9,242].

   Все командные и рабочие группы должны эффективно работать как единый слаженный коллектив. Однако существует множество факторов, осложняющих или препятствующих работе формальной группы как единому

коллективу. Эти факторы влияют на образование неформальных групп.

   Неформальные  группы — это спонтанно образующиеся группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели.

   Трудовая  среда очень благоприятна для  образования таких групп. Благодаря  формальной структуре организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, задачи, которые они решают, заставляют их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение таких групп.

   В большой формальной организации  существует не одна неформальная группа. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть — неформальную организацию.

   В неформальных группах, есть иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших группах имеются нормы, которые служат для членов организации эталонами поведения.

   Причины вхождения в неформальные организации состоят в том, что принадлежность к неформальным группам может дать людям психологические выгоды, не менее важные, чем получаемая заработная плата: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимная защита, тесное общение и взаимная заинтересованность.

   Во  многих ситуациях люди могут легче  получить помощь у своих коллег, чем у начальства, что является важным мотивом вступления в неформальные группы.

   Во многих формальных организациях система внутренних контактов слаба, случается, что руководство скрывает от своих подчиненных определенную информацию. Потому одной из причин принадлежности к неформальной организации является доступ к неформальной информации — слухам.

   Свойства  неформальных групп  отличаются от свойств формальных организаций, к ним относятся такие характеристики, как социальный контроль, сопротивление переменам, наличие неформальных лидеров.

   Социальный  контроль — это установление и  укрепление групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения.

   Реорганизация, внедрение новой технологии, появление большой группы новых сотрудников могут привести к распаду неформальной группы или организации.