Матрица БКГ. Три стратегии М.Портера

      Основная задача менеджмента стратегических бизнес-единиц— непосредственное участие в конкурентной борьбе. Основополагающие направления стратегии остаются неизменными (рост, стабилизация, экономия), но реализуются они не в формах поглощений или отказов от владения, а в методах конкуренции. Результаты исследования деятельности ряда коммерческих организаций позволили М.Портеру высказать предположение о том, что на уровне СБЕ стратегии формируются под воздействием пяти конкурентных сил, представленных на рисунке 3.

     Потенциальные новички - если какая-либо фирма планирует войти в новую отрасль, ей придется преодолеть установленные на входе в нее барьеры (крупные инвестиции, эффект масштаба). К примеру,  торговый киоск открыть гораздо проще, чем ресторан. 

                                                                Товары-

                                                                субституты 

      

        Поставщики                                                           Покупатели 

         

                       Потенциальные

           новички                   
 

Рис.3. Пять сил, влияющих на отраслевую конкуренцию.

    

    Возможности покупателей отстаивать свои интересы. Потребители, обладающие информацией, становятся влиятельными покупателями. Из рекламы и других источников потребители быстро узнают о сложившихся на рынке ценах и различных условиях поставок, поэтому их влияние на фирму-производителя возрастает. Особенно заметно это проявляется в том случае, когда фирма имеет одного - двух основных покупателей, на долю которых приходится значительный объем продаж поставщика.

      Возможности поставщиков диктовать свои условия. Влиятельность поставщиков во многом определяется их концентрацией в данном регионе и наличием альтернативных производителей. Единственный поставщик авиадвигателей для небольшой компании-производителя самолетов оказывает существенное влияние на ее деятельность. Кроме того, необходимо учитывать воздействие покупателя на поставщика, его возможность организовать самостоятельное производство комплектующих.

     Товары-субституты из других отраслей. Влияние альтернативных продуктов или субститутов выпускаемых фирмой товаров определяется динамикой издержек их производства и другими тенденциями. К примеру, растущее внимание людей к собственному здоровью привело к изменению многих потребительских предпочтений. Растущая популярность заменителей сахара негативно отразилась на уровне спроса на сахар, потребители все чаще отказываются от аэрозольных упаковок.

      Уровень конкуренции в отрасли - возможности ведения фирмой конкурентной борьбы, драка за покупателя, обман конкурентов — все это примеры того, что М. Портер назвал «рекламной возней».

      Исследовав модель М.Портера «Пять сил» можно сделать выводы о том, формы конкурентной борьбы в большинстве случаев определяются рассмотренными выше четырьмя силами, а также уровнем издержек фирмы и дифференцированием ее товаров, а также, что эту модель нужно использовать только для отрасли в целом. Модель не предназначена для использования для группы отраслей или какой-то части одной отрасли.  

3. Три стратегии  М. Портера.

      Компаниям, которые стремятся  найти свое место в конкурентном мире, М.Портер советует придерживаться одной из трех стратегий: дифференцирования, лидерства по издержкам и фокусирования.

      Дифференцирование - попытка компании-производителя добиться восприятия потребителями своих товаров и услуг как уникальных, для чего организация широко использует рекламу, наделяет свои товары отличительными характеристиками, обеспечивает исключительно высокое качество сервиса, использует новые технологии. Успех данной стратегии позволяет компании рассчитывать на высокую прибыль (лояльные покупатели готовы приобретать товары или услуги по более высоким ценам). Одним из примеров дифференцирования может служить стратегия компании «7Up», представившая свой напиток как «не Кола». «7Up» имел огромный успех, который бы только развивался, если бы компания на некоторое время не отказалась от своей стратегии «не Кола» и не перешла к «Америка выбирает 7Up». Volkswagen «Жук» является еще одним примером дифференцирования. Этот автомобиль был представлен в то время, когда была мода на большие, красивые и часто дорогие авто. «Жук» не подходил ни под какое из этих определений и быстро стал самой продаваемой машиной. Правда, потом последовал провал. Это было связано с тем, что Volkswagen решил стать «Всем для всех», изменив своей стратегии дифференцирования.

     Лидерство по издержкам - предполагает, что организация активно использует новые методы повышения производительности, проводит тотальное сокращение расходов, жестко контролирует издержки. Низкий уровень затрат позволяет продавать товар, не уступающий по качеству продукции конкурентов по более низким ценам, получая целевую прибыль. Появление японского автомобиля класса люкс под маркой Lexus сильно ударило по позициям американских и европейских гигантов, таких как Cadillac и Mercedes. Японцы тоже позиционировали себя, как автомобиль класса люкс, но за счет более низких издержек он был намного дешевле подобных ему кадиллаков.

      Фокусирование - заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелиться исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила компанию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей. М.Портер делит стратегию фокусирования на две части. Первая представляет собой фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли. За счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конкурентного преимущества в глазах своей целевой группы. Второе ответвление стратегии заключается в фокусировании на дифференцировании. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию (не по количеству), которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории.

       Проблемы этой стратегии заключаются в том, что при работе с маленькой целевой аудиторией у компании будут более высокие издержки, чем у той, которая работает на всю отрасль. Наконец, М.Портер выделяет еще одну важную угрозу –  конкуренты могут найти узкий сегмент рынка в сегменте, на котором работает компания, тем самым серьезно усложнив ей жизнь.

     М.Портер пришел к выводу, что компании, игнорирующие рассмотренные стратегии, не имеют конкурентных преимуществ.

      Концепция общих (эталонных) стратегий М.Портера имеет ряд недостатков. Так, у концепций дифференцирования и лидерства по издержкам много общего: при дифференцировании нужно помнить о себестоимости, а при снижении затрат нельзя забывать о стандартах качества. А лидерство по издержкам не всегда приносит больше выгод, чем второе, или, скажем, третье место в отрасли. 

     ГЛАВА 2. Определение мотивации. Теории Портера  – Лоулера и     

     А.Маслоу и новые программы оплаты труда. Приводите примеры из

     реальной   жизни  высоко  и  низко  мотивированных  людей.   Каков

     спектр вашей личной  мотивации.

2.1. Определение мотивации. 

      Под мотивацией понимают силы, существующие внутри или вне человека, которые возбуждают в нем энтузиазм и упорство в выполнении определенных действий. Мотивация работников влияет на их производительность, и часть работы менеджера как раз и заключается в том, чтобы направить мотивацию на достижение организационных целей. Изучение мотивации позволяет понять, что заставляет людей работать, что влияет на выбор ими способа действия и почему они придерживаются его в течение некоторого времени. Простая модель мотивации представлена на рис. 4. 

Рис.4. Простая  модель мотивации. 

     У каждого из нас существуют основные (базовые) потребности, как то: потребность в пище, в достижениях, в доходе, вызывающие внутреннее напряжение, направленное на удовлетворение стремлений поведение. В зависимости от того, насколько успешным оказывается поведение, человек получает некое вознаграждение, т. е. удовлетворяет потребность. От полученного вознаграждения зависит также оценка человеком своего поведения как приемлемого и его повторение в будущем (обратная связь).

      Получаемое в результате удовлетворения потребности вознаграждение подразделяется на внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение — это удовлетворение, которое человек получает в процессе выполнения определенного действия. Так, выполнение сложного поручения вызывает приятное чувство достижения цели, устранение проблемы, вызывающей сильное беспокойство у других людей, может быть воспринято индивидом как исполнение собственной миссии. Внешнее вознаграждение — это выгоды, предоставляемые индивиду другим человеком (менеджером). Они включают в себя продвижение по службе, увеличение заработной платы. Такое вознаграждение приходит извне как результат удовлетворения чьих-то потребностей.

     Таким образом, можно сделать  вывод о том, что значение мотивации состоит в том, что, опираясь на нее, менеджер имеет возможность добиться от подчиненных соответствующего целям организации поведения.

     

     2.2. Теория Портера-Лоулера.

      Является одной из процессуальных теорий. Наглядно представлена на рис.5. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Л.Портер и Э.Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда.  

                                         Рис.5. Теория Портера-Лоулера.  

        Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным усилиям.  Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками, и, соответственно, степень удовлетворения. Моя жена работает врачом, сейчас готовится к экзаменам на высшую категорию. Подготовка занимает у нее очень много личного времени и сил. Однако она выкладывается полностью, поскольку уверена в том, что ей по силам сдать экзамены и получить заветную категорию, т. е. потраченные усилия не пропадут зря, и себя окупят.

       Изучив теорию Портера-Лоулера  можно сделать  вывод о том, что в процессуальных теориях мотивации именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот.   

   

     2.3. Теория А.Маслоу.

      Одна из самых известных теорий содержания мотиваций была разработана А.Маслоу. Его теория иерархии потребностей предполагает, что в основе мотивации человека лежит комплекс потребностей, причем нужды конкретного индивида располагаются в иерархическом порядке.

      А. Маслоу выделил пять основных типов мотивирующих потребностей (в порядке возрастания).

     Физиологические потребности – самые базовые потребности человека, включающие потребность в еде, воде и отдыхе. В организационной среде к ним относятся потребности в надлежащем отоплении, чистом воздухе и гарантиях оплаты труда.

      Потребности в  безопасности – потребности в безопасном физическом и эмоциональном окружении, отсутствии непосредственных угроз, т. е., в свободе от насилия и в общественном порядке. В контексте организации подразумеваются потребности в безопасных условиях труда, дополнительных льготах и гарантиях сохранения рабочего места.