Введение

 

     Российским  предприятиям последние несколько  лет критическую ситуацию создают  трудно прогнозируемая динамика рынка, лавина новых директивных решений  и законодательных актов, тающие внутренние ресурсы и рост агрессивности  внешней среды, особенно в финансовой сфере.

     В этих условиях большое значение отводится  продвижению в практику предприятий  идей и технологий стратегического  управления развитием.

     Область стратегических решений обширна:

• выбор направлений деятельности,
• приоритета ресурсов,
• главных долговременных партнеров,
• организационной формы партнерства,
• способов развития потенциала,
• возможностей использования сильных сторон предприятия,
• снижения отрицательных последствий слабых сторон и угроз внешней среды, конкурентной и инновационной антикризисной политики.

     Стратегический  характер приобретают применение ресурсов, их логистика (потоки, распределение, хранение, доставка), функции структурных звеньев, деловые процессы и разработка новых  товаров. Важно видеть долговременное развитие как самой производственно-хозяйственной системы предприятия в целом, так и каждого ее элемента. На Рис. 1 представлена модель такой системы, включающая три блока:

• ресурсов (человеческий, материальный и организационный);
• функциональный (потребляющий ресурсы для осуществления деловых процессов);
• бизнес процессов по продуктам (комплекс функций для создания и продвижения готовых изделий).

 

Отсюда три уровня стратегического  развития предприятия. 

Рис. 1. Компоненты производственно-хозяйственной фирмы

     Главным компонентом всех трех блоков является человеческий ресурс:

• лица, принимающие решения (ЛПР) прежде всего на функциональном уровне;
• сотрудники как единое целое, или коллектив предприятия;
 

• персонал как трудовой потенциал (обеспечивающий подбор, подготовку, движение, распределение кадров).

 

     На  Рис. 2 представлена модель стратегического  управления. Отличие ее от предыдущей следующее. В качестве трудового  потенциала рассматриваются главным  образом лица, разрабатывающие, принимающие  и реализующие стратегические решения (ЛПСР). Именно они являются движущей силой системы, и от их достаточности, компетентности и слаженной работы зависит стратегическое развитие. Кроме "жестких" элементов в модели представлены и "мягкие":

• организационная культура
• и стиль управления.

     В кризисных ситуациях они становятся столь же "жесткими", как и  другие элементы.

     Стратегические  решения принимаются и реализуются  в несколько этапов:

• постановка задачи,
• формирование альтернативных решений,
• выбор (принятие) решения, его реализация.

 

     Организация этого процесса требует четкой технологии, предусматривающей постановку и  изучение среды (это суть стратегического  анализа), разработку, принятие и реализацию стратегии. 

 

 

Рис. 2. Компоненты и системы стратегического управления фирмой 

     Перед выбором стратегии  развития необходимо идентифицировать миссию и цели фирмы, а  также оценить  состояние ее внешней  и внутренней среды. Определение миссии - первый шаг в снижении неопределенности представлений о фирме, прежде всего у собственников, руководства и персонала, а затем у всех тех, кто имеет и хотел бы (или вынужден) иметь с ней дело. Это инструмент стратегического управления,  

способ  выделения данной фирмы среди  конкурентов, способ распознавания  фирмы потребителями ее продукции. Неопределенность снимается при постановке целей и разработке стратегии. Однако многообразие форм выражения ("кредо руководства", "философия фирмы", "принципы", "правила", "кодекс фирмы" и др.) вызывает трудности в использовании такого нового для нас инструмента, как "миссия".

     Я выделил бы следующие определения, последовательно раскрывающие роль предприятия в обществе:

• миссия-предназначение – узкое, но конкретное понимание и обозначение вида деятельности, характера продукции и услуг, круга их потребителей; первое представление о причине возникновения и смысле существования предприятия;
• миссия-ориентация – широкое развернутое представление о системе ценностей, которых придерживается руководство и персонал фирмы, что хотя бы в самых общих чертах позволяет судить о ее поведении, об отношении к потребителям и партнерам;
• миссия-политика – концентрация главных целей и более четкое представление о поведении фирмы в ближайший период и на перспективу, т. е. "видение" будущего состояния фирмы.

     Среди главных целей необходимо выбрать и идентифицировать предпочтительную. Проектирование цели обеспечивается

• формулировкой качественных и количественных показателей;
• срока достижения;
• ответственного исполнителя;
• ограничений по ресурсам.

     Осуществление главной цели ложится на все структурные звенья и их руководителей. Для этого составляется так называемое "дерево цели". Используют, обычно, следующую апробированную его схему.

 

     

     К главной цели ведут подцели в  разрезе:

• бизнес-процессов портфеля продукции фирмы;
• по каждой функции – стадии жизненного цикла продукта (НИОКР, производство, реализация, обслуживание потребителей);
• в разрезе ресурсов (персонал, информация, материально-техническая база, финансы, технология, структура, управление).

     Движение  к главной цели начинается с последней  подцели, причем каждый переход требует осуществления предыдущей.

     Данная  схема (Рис. 1 и 2) наилучшим образом  соответствует существу дела.

     И так, мы выяснили, что первые два  этапа стратегического анализа  – выявление миссии и цели, следующие три – изучение среды фирмы. Практика показывает, что эффективнее начинать анализ с предприятия, т.е. внутренней среды, а затем знакомиться с его окружением. Тогда резко ограничивается объем перерабатываемой информации. В результате анализа внутренней среды выводится оценка стратегического потенциала в рамках поставленной цели: насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов предприятие отвечает целевым требованиям. Мы проводим, таким образом, анализ фактического и нормативного потенциалов (или сравниваем себя с главным конкурентом, если оцениваем свои конкурентные преимущества). По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны – это возможные ключевые факторы успеха.

     Анализ  внешней среды  фирмы, выполненный относительно цели и круга продуктовых бизнес-процессов, позволяет  оценить стратегический климат или стратегические условия, создаваемые внешней средой: оценить возможности и угрозы. Анализ ни в коем случае не заканчивается двумя этапами. Третий этап заключается в совместном исследовании потенциала и климата, или в оценке стратегической позиции предприятия в пространстве из двух координат: горизонтальной, по которой откладывается значение потенциала, и вертикальной, отражающей состояние климата (привлекательности условий внешней среды). Произведение потенциала (Пот) и климата (Кл) дает нам, наконец, основной результат аналитической стадии - значение стратегической позиции (Поз) предприятия:

     Пот х Кл = Поз.

     Стратегическая  позиция предприятия - всего лишь статическая "масса". Ее реальная сила определится лишь при определенном уровне стратегической активности руководства, специалистов и всего персонала. Можно сказать, что именно произведение стратегической позиции (Поз) на стратегическую активность (Акт) даст некую стратегическую силу (или определит так называемый стратегический успех), которую часто называют конкурентным преимуществом (Кпр):

     Поз х Акт = Кпр.

     Здесь напрашивается аналогия: произведение массы на ускорение дает силу. У  Ансоффа эта величина называется "конкурентным статусом фирмы" и вычисляется как произведение уровня стратегических капиталовложений, стратегического норматива (по существу, качества стратегии), норматива возможностей (мобилизованного активностью руководства потенциала фирмы).

     Несколько слов скажу об инструментарии. Каждый этап стратегического анализа требует соответствующего методического обеспечения. В таблице 1 приведен наиболее часто применяемый набор инструментов – методов, моделей, схем циклов, концепций, графиков.

     Таблица 1

     Характеристика этапов стратегического анализа на фирме

 

Условные  обозначения:

ЖЦИзд, ЖЦТов, ЖЦТех, ЖЦОрг, ЖЦОтр - схемы жизненных циклов изделий, товаров, технологий,  организации, отрасли.

БФР - Бизнес-процессы продуктов - Функции по стадиям жизненного цикла - Ресурсы для исполнения функций.

СХЦ - выделение стратегических хозяйственных центров (Бизнес-единиц, Стратегических производственных единиц). График Портера "рентабельность - относительная доля рынка фирмы". Анализ "поля сил" по Ансоффу.

STEP-анализ (СТЭП) - анализ сфер макросреды: Социальной, Технической, Экономической, Политической. Стратегические зоны Ансоффа: структуризация микросреды фирмы, ее отрасли, ближайшего окружения на стратегические зоны хозяйствования (СЗХ), ресурсов (СЗР), капиталовложений (СЗК), технологий (СЗТ), группы стратегического влияния (СГВ). 

БКГ - Бостонская Консалтинговая Группа. Матрица ДЭМК - матрица "Дженерал Электрик - МакКинси" ("конкурентный статус фирмы - привлекательность рынка".

КП  - конкурентные преимущества.  

     На  этапе постановки цели прежде всего  необходимо системное представление  фирмы. Мы уже рассмотрели модели производственно-хозяйственного и  стратегического управления. Теперь нужна детализация цели и положения  фирмы на уровне подцелей.

     При анализе среды в разрезе каждого этапа (оценки потенциала, условий и позиции фирмы) показан состав рекомендуемых инструментов. Здесь следует обратить внимание на специфику использования метода SWOT, обобщающего большой объем работы по диагностике позиции фирмы. Обычно предлагается такой порядок:

• выявляются сильные стороны (S),
• слабые стороны (W),
• возможности движения к цели (O),
• угрозы со стороны окружения (T),
• согласуются силы и возможности для формирования стратегий развития.

     Логичнее  эти операции выполнять на основе использования концепции ключевых факторов успеха (КФУ). Выявленные на отраслевом рынке КФУ сравниваем с сильными и слабыми сторонами предприятия и только после этого определяем, какие параметры потенциала реально сильны или слабы. Далее уточняем эти выводы, сопоставляя с возможностями и исходящими извне угрозами.