Лидерство в системе менеджмента

     Для любой структуры, как формальной, так и неформальной, характерны в большей степени одни приоритеты и в меньшей – другие.

     Так, для формального менеджмента характерны такие приоритеты для воздействия, как максимум формальных требований, детализация регламента, исполнительство и дисциплина.

     Для неформального менеджмента характерными приоритетами в ходе воздействия являются интересы и ценности, лидерство и группа, творчество и индивидуальность.

     Если в любой структуре присутствуют и те, и другие вышеназванные приоритеты, то это повышает эффективность взаимодействия в подразделении.

     2. Основные черты и проявления лидерства

     2.1. Качества успешного лидера 

     Изучение личностных качеств лидера привело к выделению трех групп параметров: интеллектуальные способности, черты характера личности и приобретенные умения.

     Связь с лидерством интеллектуальных качеств проявляется в том, что большинство исследователей отмечают более высокие интеллектуальные характеристики у лидеров. Этому способствует то, что лидер должен делать эффективный вклад в деятельность группы.

     Черты характера могут иметь как наследственную основу, так и воспитательную. Изучение их взаимосвязи привело к появлению очень длинного списка этих качеств, но самое главное – этот список никогда не признавался исчерпывающим.

     Приобретенные умения связанны с выполнением лидером своих функций, к ним чаще всего относят: умение заручаться поддержкой, умение брать на себя риск и ответственность, умение убеждать и пр.

     Выделяют семь качеств по-настоящему успешного лидера [19].

     1. Свой в доску. Успешный лидер должен уметь ладить с людьми, в том числе с членами собственной команды. Людям должна нравиться личность руководителя. Лидеры должны принимать людей такими, какие они есть, и относиться к ним действительно «по-человечески». Они должны быть общительными, дружелюбными, а также обладать способностью к сочувствию и пониманию.

     2. Способность вдохновлять людей. Лидеры должны быть способны вдохновлять людей, с которыми они работают. Этих людей может быть много или не очень, но главное – чтобы они действовали  в соответствии с указаниями лидера. В современном контексте успешные лидеры – это те, кто может мобилизовать людей в единую силу, чтобы они работали для достижения общей цели.

     3. Справедливый «бригадир». Лидеры должны обеспечивать исполнение работы. Именно поэтому им необходимо иногда подталкивать свои команды к действию. Однако здесь им не следует быть авторитарными. Вместо этого они должны уметь вдохновлять и мотивировать свою команду. Пользуясь такими позитивными подходами, они должны обеспечивать продуктивную работу членов своей команды.

     4. Умение быстро анализировать людей. Лидер должен уметь распознавать сильные и слабые места людей. Он должен понимать на что отдельные члены команды способны, а на что – нет. На основе этих знаний он должен распределять задания сообразно тому, что умеют делать определенные сотрудники. Это помогает команде в целом работать более продуктивно.

     5. Способность уверенно принимать решения. Лидерам негоже мямлить и бубнить, когда речь заходит о принятии решений, что является немаловажной частью их жизни. Они должны быстро анализировать ситуацию и уверенно принимать решения, которые налагают определенные обязательства на них самих и на их команду.

     6. Умение не только хорошо говорить, но и слушать. Лидеры всегда много говорили, но в современном мире важно, чтобы они также умели и слушать. Сегодня лидеры должны прислушиваться к комментариям и предложениям членов своей команды и применять наиболее ценные из них.

     7. Личность, за которой хочется следовать. Ваша личность определяется Вашими ценностями, тем, как Вы общаетесь, а также тем, как ощущают себя другие, работая с Вами. Времена меняются чрезвычайно быстро – с каждым днем появляются все более новые технологии, и каждую минуту конкуренты начинают использовать новые маркетинговые стратегии. В такой ситуации становится важным, чтобы лидеры также двигались в ногу со временем. 

     2.2. Отличие лидера от менеджера

     Как уже выяснилось ранее, менеджмент – феномен, имеющий место в системе формальных (официальных) отношений, а лидерство – феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль менеджера заранее определена, оговорен круг функций реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно – в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет.

     Для того чтобы понять, в чем состоит разница между лидерством и менеджментом, в пример приведу простую аналогию с военной организацией. Чтобы армия была в нормальном состоянии в мирное время, как правило, достаточно грамотного выполнения административных и менеджерских функций на всех ступенях армейской иерархии. Лидерами должны быть лишь ее высшие руководители. Однако во время войны армии нужны истинные лидеры на всех уровнях командования. Никто еще не придумал, как заставить людей ринуться в бой с помощью административных методов; для этого необходим тот, кто воодушевит и поведет солдат за собой. Эти специфические функции менеджмента и лидерства — управление сложными структурами и, соответственно, выживание в условиях быстро меняющейся обстановки — определяют и характерные для них виды деятельности.

     Менеджмент в компаниях имеет дело с управлением сложными структурами. Он состоит из формальных управленческих методов и процедур. В отсутствие грамотного менеджмента хаос охватит эти сложные предприятия настолько, что поставит под угрозу само их существование. Умелый менеджмент вносит в основные показатели деятельности компании, такие как качество и прибыльность продукции, известную долю упорядоченности и последовательности. Что же касается лидерства, то оно связано прежде всего с умением достойно справляться с переменами.

     Чтобы успешно управлять сложной структурой, менеджеры компании прежде всего осуществляют планирование и формирование бюджета — иначе говоря, ставят перед фирмой цели на будущее (как правило, на ближайший месяц или год), подробно определяют этапы на пути к их достижению и затем распределяют ресурсы для осуществления этих планов. Что же касается лидеров, призванных совершить конструктивные организационные изменения, то их работа начинается с выбора курса развития — создания желаемого образа компании в будущем (часто весьма отдаленном), а также разработки стратегий для осуществления необходимых мер, чтобы воплотить этот образ в жизнь.

     Переходя к осуществлению своего плана, менеджеры уделяют основное внимание организации и подбору персонала компаний — то есть создают организационную структуру и определяют должности, необходимые для выполнения намеченной по плану работы, подбирают квалифицированные кадры, знакомят их с деталями плана, распределяют обязанности и учреждают систему контроля за ходом работ. Лидеры же начинают совсем с другого — с поиска союзников. Это значит, что о новом курсе развития сообщается всем, кто сможет помочь собрать единомышленников, верящих в мечту о лучшем будущем компании и полных решимости сделать ее реальностью.

     Наконец, чтобы проследить за осуществлением плана, менеджеры прибегают к контролю и решению проблем — достаточно подробно сопоставляют результирующие показатели с плановыми (формальными и неформальными методами: с помощью отчетов, совещаний и т.д.), выявляют отклонения и затем вновь занимаются планированием и организацией, уже с учетом выявленных недостатков. Что касается лидеров, то воплощение в жизнь идеального образа требует от них умения поддержать в своих сторонниках мотивацию и энтузиазм. Им нужно добиться того, чтобы вопреки серьезным препятствиям люди не сошли с верного пути, который ведет их к новому будущему. При этом лидеры должны апеллировать к насущным, хотя зачастую неосознанным, человеческим потребностям, ценностям и эмоциям.

     Менеджер и лидер – это два разных типа личности. «Не чини то, что работает», — этот совет прекрасно отражает образ мышления менеджеров. Лидеры верят в другую истину: «Пока нет никаких поломок, у тебя есть редкая возможность все подправить» [14].

     Менеджер задается вопросом: «Какие проблемы требуют решения и как лучше добиться желаемых результатов, не нарушив слаженности трудовых процессов?» С этой точки зрения руководство заключается в том, чтобы просто предпринимать практические шаги по урегулированию деловых вопросов. Более того, желая выполнить свою задачу, менеджер требует эффективных действий и от остальных сотрудников, обладающих разным статусом и объемом полномочий. Чтобы быть менеджером, не требуется гениальности или героизма. Нужны лишь настойчивость, трезвость мышления, усердие, аналитические способности и, наверное, самое важное, — терпение и доброжелательность.

     Иная концепция существует для описания лидера, которому приписываются почти мистические черты. Согласно такой трактовке только великие люди достойны нести бремя власти и связанных с ней трудностей. В этом случае процесс становления лидера похож на психологическое испытание: талантливый одиночка должен научиться властвовать собой, и только после этого он будет готов управлять другими. Такой взгляд значительно расходится с приземленным, практическим и, тем не менее, не лишенным смысла представлением о том, что лидер — это, по сути, просто человек, возглавляющий и направляющий работу других.

     Исходя из этого, можно четко обозначить круг компетенций, которыми должны владеть эффективные руководители и лидеры.

     Что делает руководителя эффективным управленцем? 
     1. Владение инструментами постановки целей. Понятно, что без целей не работает ни одна организация, ни одно подразделение компании. Цели - это основа деятельности любой организации и руководителя. Это и «точка отсчета», и «пункт назначения» одновременно. Но все же не все руководители умеют ставить цели корректно. Часто они выглядят лишь как пожелания или даже мечта. Но неопределенность при постановки целей сделает их недостижимыми. Именно поэтому руководителю важно уметь грамотно формулировать цели, как самому себе, так и сотрудникам своего подразделения. 
     2. Планирование деятельности. У вас есть цель, и она грамотно сформулирована - это уже немало. Но чтобы достичь ее, нужен план действий. Кто-то может сказать, что можно обойтись и без него. Можно, но вот насколько это эффективно? Очень и очень неэффективно, а как известно, для организаций вопрос эффективности - главная задача. Именно поэтому расстановка приоритетов, качественное планирование действий, ресурсов, времени, определение ответственных и зон неопределенности, рисков дают возможность руководителю составить план, используя который, он сможет достичь целей с минимальными затратами и ошибками при максимальном результате. 
     3. Организация работы подразделения. Понятно, что достигать поставленных целей руководитель будет не один, на них будет работать все его подразделение и не только. Но самопроизвольно задачи не начнут выполняться от одного желания руководителя. Чтобы «колесики машины закрутились», необходимо организовать работу своего подразделения. Что достигается посредством постановки и распределения задач между сотрудниками, делегированием полномочий и, безусловно, выстраиванием отношений со смежными подразделениями.  
     4. Владение современными инструментами мотивации персонала. Говоря о мотивации, вспоминается одно из высказываний: «Можно привести лошадь к водопою, но нельзя заставить ее пить». Так и с людьми: вы не сможете заставить их что-то сделать, если они сами того не захотят. А без их работы цели достигнуты не будут. А значит, не будет выполнена работа руководителя. Умение мотивировать людей - одна из сложнейших задач менеджмента. Но решив ее, руководитель становится по-настоящему эффективным.  
     5. Умение контролировать подчиненных, процесс и результаты деятельности. 
Без контроля весь процесс достижения целей, реализации планов будет абсолютно стихийным, спонтанным и неуправляемым. Именно качественно выстроенная система контроля позволяет не только отслеживать все ключевые шаги и вовремя устранять ошибки и оплошности, но и мотивировать сотрудников посредством предоставления обратной связи о результатах деятельности сотрудников.  
     6. Эффективная управленческая коммуникация. Все вышеуказанные составляющие были бы просто невозможными, если бы не коммуникация. Ведь управление - это не что иное как коммуникация. Являясь сквозным процессом системы менеджмента, управленческая коммуникация является ключевым инструментом работы руководителя. И ошибки в этой системе будут дорого стоить любому управленцу, и не только ему, но и его подчиненным и компании в целом.

     Только весь комплекс данных компетенций руководителя способен сделать руководителя действительно опорой для своей компании, без них он останется лишь слабым ее звеном.

     Что делает лидера лидером [16]? 
     1. Умение видеть и транслировать образ будущего сотрудникам. 
Умение видеть будущее - это не то же самое, что уметь ставить стратегические цели. Кроме того, нужно уметь еще и передать это видение другим людям - и не просто, а так чтобы это будущее стало для них желанным, интересным, появились силы и стремления идти навстречу этому будущему. Подобное не каждому под силу, и именно умение замотивировать людей, показать им направление движения делает лидера успешным. Однако формулирование видения не происходит по законам постановки целей, это совсем иная задача, требующая таких умений, как формулирование миссии лидера, составление «хорошего» видения, трансляция миссии и видения на уровень личных ценностей сотрудников.  
     2. Ответственность. Ответственность можно назвать компетенцией вездесущей, она важна как для руководителя, так и для лидера. Но ответственность их различна. Если для менеджера важна в большей степени деловая ответственность как способность отвечать за результаты своей деятельности и деятельности своих подчиненных, а так же готовность отчитываться за них, то для лидера важной будет и личная ответственность, как прочная система обязательств, ставшая потребностью для лидера.  
     3. Умение воспринимать компанию как систему со всеми ее взаимосвязями. 
Иначе данную компетенцию можно назвать системным мышлением, которое подразумевает под собой умение видеть полную картинку, а не делить ее на части. Ведь именно разделение целого на части не дает возможности увидеть последствия наших действий, а как следствие, вынуждает совершать ошибки и транслировать их на другие уровни компании. Кроме того, всем известно, что свойства системы никогда не равны сумме свойств ее элементов. Именно поэтому лидер должен уметь думать системно.  
     4. Умение управлять людьми посредством управления эмоциями.  
Эмоции это то, с чем лидер имеет дело при работе с союзниками, последователями. Эмоции - это и инструмент, и сфера воздействия. А это значит, что лидер должен уметь работать как со своими эмоциями, так и с эмоциями окружающих его людей. Но это не так просто, как может показаться с первого взгляда, ведь эмоции могут быть не только положительными, но и отрицательными. Однако особый плюс, который получает лидер, овладев данной компетенцией, выражается в том, что переживание негативных эмоций существенно снижается, от чего эффективность взаимодействия с людьми возрастает в разы.  
     5. Постоянное развитие. Без развития лидер не может быть лидером. Если лидер не способен к развитию, то его лидерские ресурсы формируются стихийно, а такие навыки могут быть эффективны лишь на нижних уровнях управленческой иерархии. При управляемом процессе формирования необходимых навыков и новых умений, лидер становится более эффективным. Кроме этого, значение развития возрастает по мере роста позиции менеджера, расширения его прав и ответственности.