Лидерство в организации

            

 

        Руководитель

Рис. 3 Место расположения руководителя-автократа при проведении деловых переговоров.

 

 

Авторитарное  руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное.  Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления,  большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога  и одновременно - более зависимое и покорное поведение.

Демократический стиль руководства.

Представление демократичного руководителя  МакГрегор назвал  теорией руководителя “Y”, ее содержание сводится к следующим позициям:

1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям демократичный  руководитель предпочитает такие механизмы  влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности  в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий  демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным [8, c. 345].

Руководитель, использующий преимущественно демократический  стиль, стремится решать вопросы  коллегиально, информировать подчиненных  о положении дел, правильно реагировать  на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.

                                                     Руководитель

 

 

 

 

Рис. 4 Место расположения руководителя-демократа при проведении деловых переговоров.

 

Либеральный стиль руководства.

Руководитель  с либеральным стилем руководства  практически не вмешивается в  деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и  коллективного творчества. Такой  руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это  угрожает его популярности (таблица  3).

Таблица 3. Стили управления.

Стиль управления	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности  в руках лидера   Личное установление целей  и выбор средств их достижения   Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера   Принятие решений разделено  по уровням на основе участия   Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности  и отречение в пользу группы или  организации Предоставление группе возможности  самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникации строятся в  основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это  видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление  движения и уменьшить скорость без  вмешательства лидера

 

Было  установлено, что результативность труда постоянно повышалась  у  коллектива, где преобладал демократический  стиль руководства, снижение эффективности  – у коллектива с либеральным и авторитарным стилем [2, c. 112].

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Рис. 5. Сравнение эффективности различных стилей управления.

 

Четыре  системы  Лайкерта.

Как продолжение  своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства (таблица 4).

 

 

 

 

Таблица 4. Базовые системы стиля  лидерства.

№	Стиль руководства	Характеристика стиля
1	Эксплуататорско-авторитарный	Руководители мотивируют людей угрозой  наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.
2	Благосклонно-автортраный	Руководители уверены в себе и  верят своим подчиненным, применяют  основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
3	Консультативно-демократический	Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются  с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.
4	Основанный на участии	Руководители проявляют полное доверие  к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.

 

Позднее было установлено, что каждый из указанных  стилей “в чистом виде” встречается  редко.

Руководители, относящиеся к системе 1 (эксплуататорско-авторитарные) имеют характеристики автократа. 

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения  с подчиненными, но они разрешают  подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать  в принятии решений. Мотивация создается  вознаграждением и в некоторых  случаях - наказанием.

Руководители  системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется  двустороннее общение и некоторая  степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются  наверху, но многие конкретные решения  принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает  групповые решения и участие  работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двусторонне и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

 

3.2 Современные модели лидерства.

Концепция атрибутивного лидерства.

Данная  концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к  лидерству исходит из того, что  выводы лидера в равной мере, как  и поведение последователей, обусловлено  реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер  получает информацию о том, как она  выполняется. В зависимости от этого  он делает свои выводы о поведении  каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким  образом, чтобы адекватно реагировать  на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной  являются внешние по отношению к  подчиненному факторы, например, резко  возросший объем работы, то лидер  постарается решить проблему по-другому.

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское  понимание и способность предсказать  реакцию людей на ситуацию. В рамках данного подхода лидер главным  образом выполняет работу информационного  процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему-то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.

Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение  или обстоятельства.

В поиске причин лидер пытается получить три  различных вида информации о поведении  подчиненного, степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое - связано с желанием руководителя понять связь между поведением и  работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно  приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения  или как часто  такое поведение  у него проявляется. И, наконец, лидер  учитывает, насколько другие подчиненные  ведут себя таким же образом. То есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих.

Концепция харизматического лидерства.

Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению.

Исследование  практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое  лидерство не всегда требуется для  достижения в бизнесе высоких  результатов. Чаще оно подходит к  тем случаям, когда последователи  сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике,  религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации.

Концепция преобразующего лидерства.

Понятие преобразующего или реформаторского  лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения  уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности  и убеждения последователей в  необходимости саморазвития. Модель преобразующего или реформаторского  лидерства предполагает наличие  у лидера и последователей определенного  поведения, пригодного, по мнению разработчиков  модели, для творческого решения  проблемы в кризисной ситуации.

Модель  имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым  для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию  в управлении, быть самому частью группы/организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом  поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых  возможностей и осознанный подход к  своим действиям, уменьшение влияние  эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. ИССЛЕДОВАНИЯ, ПРОВЕДЕННЫЕ В ОАО     “УЗБЕКГЕОФИЗИКА”

Стили руководства  на нефтегазовых предприятиях имеют  много общего со стилями руководства  предприятий других отраслей промышленности [10, c.118].

Главным отличием является ряд принципов, которые  составляют основу большинства систем управления нефтегазовых предприятий:

1. Успешные нефтегазовые предприятия уделяют большое внимание персоналу: когда сотрудников ставят во главу перемен, они становятся движущим механизмом этих перемен.
2. Управление осуществляется на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство (коллектив) и нижнее звено (все сотрудники предприятия).
3. Эффективность предприятия во многом зависит от оптимального использования ресурсов, без чего невозможна максимизация прибыли.
4. Все работники являются  членами социальной группы (коллектива). Весь коллектив и отдельные сотрудники, входящие в него, вносят вклад как в успех так и провалы предприятия.
5. Обучение и повышение квалификации – одно из важнейших условий развития предприятия.