Лидерство. Управление персоналом

   Авторитарный                  Демократический                 Либеральный

                                                       Стили руководства

 

Рис. 1 Стили руководства

Авторитарный  стиль руководства

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы  навязывать свою волю исполнителям, и  в случае необходимости без колебаний  прибегает к этому. Автократ намеренно  апеллирует к потребностям более  низкого уровня своих подчиненных  исходя из предположения, что это  тот самый уровень, на котором  они оперируют.

Было установлено, что  автократическое руководство обеспечивало более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Дуглас МакГрегор  разработал теорию лидерства, выделив  руководителей двух типов «X», «Y». Согласно теории “Х”:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Лидер такого типа, обладая  достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает  и отменяет решения, не дает возможности  проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда  не просит. Основное содержание его  управленческой деятельности состоит  из приказов и команд. Все новое  воспринимается таким руководителем  с осторожностью, или вообще не воспринимается,  в управленческой работе он практически  пользуется одними и теми же методами. Таким образом, вся власть сосредоточивается  в руках такого руководителя, получившего  название автократа. Даже размещение сотрудников  в процессе проведения совещания  ориентировано на постоянный контроль их деятельности. Это создает напряженную  обстановку,  подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем [23, c. 95].

Когда автократ избегает негативного  принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает звание благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный  автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы  разрешить или поощрить их участие  в планировании заданий. Но он сохраняет  за собой фактическую власть принимать  и исполнять решения.  И как  бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический  стиль дальше, структурируя задания  и навязывая неукоснительное  соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение  сотрудника.

Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда  он по своим деловым качествам  стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его подчиненные имеют  слишком низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль руководства  не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение  эффективности работы организации. Этот руководитель навязывает неукоснительное  соблюдение большого количества правил, которые жестко регламентируют поведение  сотрудника.

            

 

        Руководитель

 

 

Рис. 2 Место расположения руководителя-автократа  при проведении деловых переговоров.

Авторитарное руководство  добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное.  Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее  дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления,  большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога  и одновременно - более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство  обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное [7, c. 198].

Демократический стиль руководства

Представление демократичного руководителя  МакГрегор назвал  теорией руководителя “Y”, ее содержание сводится к следующим позициям:

1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям демократичный  руководитель предпочитает такие механизмы  влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности  в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий  демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным [16, c. 345].

Руководитель, использующий преимущественно демократический  стиль, стремится решать вопросы  коллегиально, информировать подчиненных  о положении дел, правильно реагировать  на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится  в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают  участие члены коллектива. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это  создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.

                                                     Руководитель

 

 

 

 

 

Рис. 3 Место расположения руководителя-демократа  при проведении деловых переговоров.

 

Либеральный стиль руководства

Руководитель с либеральным  стилем руководства практически  не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального  и коллективного творчества. Такой  руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это  угрожает его популярности (таблица 1).

Таблица 1

Стиль управления	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности  в руках лидера   Личное установление целей  и выбор средств их достижения   Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера   Принятие решений разделено  по уровням на основе участия   Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности  и отречение в пользу группы или  организации Предоставление группе возможности  самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникации строятся в  основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это  видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление  движения и уменьшить скорость без  вмешательства лидера

 

Влияние стилей управления на эффективность работы групп в  течение продолжительного времени  исследовали и  немецкие ученые. Было установлено, что результативность труда постоянно повышалась  у  коллектива, где преобладал демократический  стиль руководства, снижение эффективности  – у коллектива с либеральным  и авторитарным стилем [3, c. 112].

 Сравнивая группы  с высокой и с низкой производительностью  труда в различных организациях  можно сказать, что разницу  в производительности объясняет  стиль лидерства. Оказалось, что   стиль управления, сосредоточенный  на человеке, из-за характера ситуации  часто не  способствовал повышению  производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя. Аналогично континууму по теориям «Х» и «У» МакГрегора руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности – сосредоточенные на работе (теория «Х») до другой – сосредоточенные на человеке (теория «У»). Этот континуум представлен на рис. 4.

 

 

 

 

Рис. 4

Исследования Лайкерта показали, что  самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и  создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли  подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные  задачи. Они использовали групповое  руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными [24, c. 55].

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим  принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли  квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска  продукции.

В противоположность этому, первейшей  заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает  внимание на повышении производительности труда путем совершенствования  человеческих отношений:  делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и  устанавливает для подразделения  высокий уровень производительности труда. Он активно считается с  нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.

На основании  своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства  неизменно будет ориентированным  либо на работу, либо на человека. Не встретилось  ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти  во всех случаях способствовал повышению  производительности труда.

 

 

Рис. 5 Сравнение эффективности различных стилей управления

 

Четыре  системы  Лайкерта.

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых  системы стиля лидерства (таблица 2).

Таблица 2

№	Стиль руководства	Характеристика стиля
1	Эксплуататорско-авторитарный	Руководители мотивируют людей угрозой  наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.
2	Благосклонно-автортраный	Руководители уверены в себе и  верят своим подчиненным, применяют  основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
3	Консультативно-демократический	Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются  с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.
4	Основанный на участии	Руководители проявляют полное доверие  к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как  к равным.

 

Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей “в чистом виде”  встречается редко.

Руководители, относящиеся к системе 1 (эксплуататорско-авторитарные) имеют  характеристики автократа. 

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в  принятии решений. Мотивация создается  вознаграждением и в некоторых  случаях - наказанием.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и  некоторая степень доверия между  руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются  подчиненными.